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Source text - English Your xxxxxxxxxx gloves have been optimally designed for the sport of motorcycling. Following these instructions will ensure your gloves contribute to your riding experience. All gloves are designed to reduce abrasion injury should the hand come in contact with the ground. Some models of gloves also contain areas which are designed to reduce the severity of an impact to that area of the hands. Be aware that these gloves cannot provide full protection in every type of accident and should be worn in conjunction with other items of protective clothing.
Translation - Italian I guanti xxxxxxxx sono stati progettati appositamente per gli amanti delle due ruote. Seguendo le presenti istruzioni, i vostri guanti vi regaleranno una migliore esperienza di guida. Tutti i guanti sono stati progettati in modo da proteggere la mano dalle escoriazioni in caso di contatto con il suolo. Alcuni modelli sono inoltre caratterizzati da particolari cuscinetti atti ad assorbire un eventuale impatto della zona della mano in cui sono applicati. È comunque necessario tenere presente che i guanti non garantiscono una protezione totale in tutti i tipi di incidenti e dovrebbero essere indossati insieme ad altri capi d’abbigliamento protettivo.
French to Italian: programme de séminaire
Source text - French PROGRAMME DE SEMINAIRE EUROPEEN
“ Quels objectifs de management opérationnels et
quels indicateurs de performance pour l’Assurance chômage et emploi
dans le cadre de la Stratégie Européenne pour l’Emploi ”
NICE - 13 & 14 octobre 2005
_______________________________
Ce séminaire a pour but de réunir des représentants des services de l’emploi et du chômage de différents pays de l’Union européenne afin d’échanger leurs expériences en s’appuyant notamment sur celles acquises dans le cadre des programmes de jumelage.
Il a aussi pour objectif de présenter une synthèse des résultats des travaux menés dans ces jumelages, en particulier les bonnes pratiques identifiées dans la mise en œuvre de la Stratégie Européenne pour l’Emploi dans les politiques nationales de l’assurance chômage et de l’emploi.
Il s’agira notamment d’analyser les indicateurs de performance de nature à favoriser l’efficience des marchés du travail nationaux ou européen.
PREMIERE JOURNEE : JEUDI 13 OCTOBRE
13 h 30 Enregistrement des participants.
13 h 45-14 h 00 Accueil par Thierry Lemerle, Directeur de l’Assédic Côte d’Azur et le Directeur Régional de l’ANPE PACA.
14 h 00-14 h 15 Ouverture du séminaire par Jean-Pierre Revoil, Directeur Général de l’Unédic qui présidera la séance.
14 h 15 “ Les éléments de cadrage de la SEE et l’Agenda social européen ”
Analyse comparative pouvant servir de support aux développements ultérieurs en dégageant les principaux objectifs, indicateurs et instruments des Etats membres et de l’Union européenne.
Indicateurs et résultats des Etats membres : Francis Kessler, Université de Paris I.
Objectifs et instruments de la politique de l’Union : Bruno Palier, Institut d’Etudes Politiques de Paris - CEVIPOF.
Rapport : “ Analyse de l’impact sur les missions et métiers de l’assurance chômage des évolutions socio-démographiques en France et en Italie et objectifs de gestion et indicateurs de performances de l’assurance chômage ” : Salvatore Giovannuzzi, Direction Générale - INPS - Rome.
15 h 45
PAUSE.
16 h 00 Table ronde sur : “ L’identification des bonnes pratiques : l’environnement institutionnel favorable au partenariat ” animée par Martine Frager-Berlet - Consultante, Professeur d’études européennes.
L’architecture institutionnelle est un facteur clef de réussite des politiques de retour à l’emploi notamment en créant de nouvelles relations partenariales assurant l’efficacité des mesures actives de retour à l’emploi.
France : Unédic - Directeur Délégué Réseau - Thierry Dorance
Espagne : INEM - Directeur Régional Aragon - Antonio Alastrue
Tierra
Italie : INPS - Directeur des prestations - Luigi Ziccheddu
Royaume - Uni : JCP - Directeur Régional - Guy Tompkins
Hollande : UWV - Direction Générale - Ad Bockting
18 h 00 Conclusion de la journée par Esteban Lozano, Unité A 2, Stratégie de l’Emploi - DG affaires Sociales et Emploi.
L’identification des bonnes pratiques contribue activement au développement et à la compréhension de la Stratégie Européenne pour l’Emploi dont les termes nécessitent d’être adaptés à la nouvelle situation économique.
18 h 30 FIN DE LA PREMIERE JOURNEE
19 h 30 Dîner
DEUXIEME JOURNEE : 14 OCTOBRE
8 h 45 Accueil
9 h 00 – 9 h 15 Introduction de la journée par Pierre Nieul, Directeur Général-adjoint de l’Unédic qui présidera la séance.
9 h 15 “ Les bonnes pratiques identifiées par les acteurs ”
Une déclinaison pratique sur les thèmes choisis au regard des études comparées effectuées lors des différents jumelages réalisés par l’Unédic avec ses partenaires, prenant en compte les aspects liés à l’évolution de leur métier et à leur démarche “ orientée client ”.
Le métier “ L’accompagnement du Retour à l’emploi : segmentation, mesures actives et contrôle ”
10 h 45 – 12 h 30 La mission : “ La gestion de la relation client : stratégie de Qualité de service, du Management des ressources humaines et évaluation de la performance ”
France : Unédic - Directeur des Ressources Humaines - Philippe
Bourassin
Italie : INPS - Directeur de la Formation - Franco Porrari
Belgique : ONEM - Conseiller Général - Change Management Team - Patrick Boribon
France : Unédic - Directeur de l’Assédic de Basse- Normandie -
Loïc De Beauregard
12 h 30 DEJEUNER
14 h 00 – 16 h 30 Table ronde sur : “ Quels axes d’action pour un meilleur fonctionnement du marché du travail dans le cadre de la SEE” animée par François Charpentier, Rédacteur en Chef de Protection Sociale et Gestion Sociale.
La relance de la stratégie de Lisbonne passe d’après le rapport Wim Kok par une meilleure gouvernance pour l’emploi. Il s’agit d’accroître l'efficacité des systèmes publics de mise en œuvre et de contrôle en mettant davantage l'accent sur la gestion par objectifs, la définition de critères de référence en matière de qualité, la coordination entre les acteurs et les outils de suivi et d'évaluation.
France : Unédic - Claude Derosier - Directeur Général adjoint –
ANPE - Jean-Marie Marx Directeur Général adjoint
Royaume-Uni : JobcentrePlus - Lesley Strathie - Directeur Général
Espagne : INEM - Valeriano Baillo-Ruiz - Directeur Général
Irlande : DSFA - Bernadette Lacey - Directeur Général
Belgique : ONEM - Karel Baeck - Administrateur Général
16 h 30 Conclusions :
Direction Générale Affaires sociales, Emploi et Egalité des chances
de la Commission Européenne - Johan Ten Geuzendam, Chef de l'Unité A3
Jean-Pierre Revoil, Directeur Général de l’Unédic
17 h 00 FIN DES TRAVAUX
Translation - Italian PROGRAMMA DEL SEMINARIO EUROPEO
“ Quali obiettivi operativi di gestione e
quali indicatori di efficienza per l’Assicurazione contro la disoccupazione nell’ambito della Strategia Europea per l’Occupazione ”
NIZZA – 13, 14 ottobre 2005
_______________________________
L’obiettivo del seminario è quello di riunire i rappresentanti dei servizi per l’impiego e per i disoccupati dei diversi paesi dell’Unione Europea per uno scambio di esperienze, facendo leva in particolare su quelle esperienze acquisite nell’ambito dei programmi di gemellaggio.
Un’altro dei suoi obiettivi è presentare una sintesi dei risultati dei lavori realizzati durante i gemellaggi, in particolare le buone pratiche individuate nell’attuazione della Strategia Europea per l’Occupazione nelle politiche nazionali dell’assicurazione contro la disoccupazione.
Si tratterà in particolare di analizzare gli indici di efficienza in modo da promuovere la ricettività dei mercati del lavoro nazionali o europeo.
PRIMO GIORNO : GIOVEDÌ 13 OTTOBRE
13, 30 Registrazione dei partecipanti.
13, 45-14, 00 Benvenuto di Thierry Lemerle, Direttore dell’Assédic Côte d’Azur e del Direttore Regionale dell’ANPE PACA.
14, 00-14, 15 Apertura del seminario di Jean-Pierre Revoil, Direttore Generale dell’Unédic, il quale presiederà l’incontro.
14, 15 “ Gli orientamenti della SEO e l’Agenda sociale europea ”
Analisi comparativa che può fungere da punto d’appoggio per ulteriori sviluppi facendo luce sui principali obiettivi, indici e strumenti dei Paesi membri e dell’Unione europea.
Indici e risultati dei Paesi membri : Francis Kessler, Università di Paris I.
Obiettivi e strumenti della politica dell’Unione : Bruno Palier, Istituto di Studi Politici di Parigi - CEVIPOF.
Relazione : “ Analisi dell’impatto dei cambiamenti socio-demografici sugli obiettivi e sulle funzioni dell’assicurazione contro la disoccupazione in Francia e in Italia, obiettivi di gestione e indici di efficienza dell’assicurazione contro la disoccupazione” : Salvatore Giovannuzzi, Direzione Generale - INPS - Roma.
15, 45
PAUSA
16, 00 Tavola rotonda su : “ L’individuazione delle buone pratiche : il quadro istituzionale favorevole alla partnership ” presieduta da Martine Frager-Berlet - Consulente, Professoressa di studi europei.
L’architettura istituzionale è un fattore determinante per il successo delle politiche di ritorno all’occupazione in particolare tramite la creazione di nuove relazioni di partnership che garantiscano l’efficacia dei provvedimenti attivi in materia di ritorno all’occupazione.
Francia : Unédic – Vice Direttore di Rete - Thierry Dorance
Spagna : INEM – Direttore Regionale Aragona - Antonio Alastrue
Tierra
Italia : INPS – Direttore delle prestazioni a sostegno del reddito –
Luigi Ziccheddu
Regno Unito : JCP – Direttore Regionale - Guy Tompkins
Olanda : UWV - Direzione Generale - Ad Bockting
18, 00 Conclusione della giornata di Esteban Lozano, Unità A 2, Strategia per l’Occupazione - DG Affari Sociali e Occupazione.
L’individuazione delle buone pratiche contribuisce attivamente allo sviluppo e alla comprensione della Strategia Europea per l’Occupazione i cui termini necessitano un adattamento alla nuova situazione economica.
18, 30 FINE DELLA PRIMA GIORNATA
19, 30 Cena
SECONDO GIORNO : 14 OTTOBRE
8, 45 Benvenuto
9, 00 – 9, 15 Introduzione della giornata di Pierre Nieul, Vice Direttore Generale dell’Unédic, il quale presiederà l’incontro.
9, 15 “ Le buone pratiche individuate dagli attori ”
Un’illustrazione pratica dei temi scelti rispetto agli studi comparati effettuati in occasione dei diversi gemellaggi realizzati dall’Unédic insieme ai suoi partner, tenendo in considerazione gli aspetti legati all’evoluzione delle loro funzioni e alla loro impostazione “customer- oriented ”.
La funzione: “ L’assistenza per il Ritorno all’ occupazione : segmentazione, provvedimenti attivi e controllo ”
10, 45 – 12, 30 La missione : “ La gestione delle relazioni con il cliente: strategia di Qualità del servizio, della gestione delle risorse umane e valutazione dell’efficienza ”
Francia : Unédic – Direttore delle Risorse Umane - Philippe
Bourassin
Italia : INPS – Direttore della Formazione - Franco Porrari
Belgio : ONEM – Consigliere Generale - Change Management Team - Patrick Boribon
Francia : Unédic – Direttore dell’Assédic della Bassa- Normandia -
Loïc De Beauregard
12, 30 PRANZO
14, 00 – 16, 30 Tavola rotonda su : “ Quali assi d’azione per un miglior funzionamento del mercato del lavoro nell’ambito della SEO” presieduta da François Charpentier, Caporedattore di Tutela Sociale e Gestione Sociale.
Secondo la relazione Wim Kok, il rilancio della strategia di Lisbona non può prescindere da una migliore gestione dell’occupazione. Si tratta di incrementare l’efficacia dei sistemi pubblici di attuazione e di controllo, ponendo l’accento soprattutto sulla gestione a partire dagli obiettivi, sulla definizione dei criteri di riferimento in materia di qualità, sul coordinamento tra attori e strumenti di monitoraggio e di valutazione.
Francia : Unédic - Claude Derosier – Vice Direttore Generale –
ANPE - Jean-Marie Marx Vice Direttore Generale
Regno Unito : JobcentrePlus - Lesley Strathie – Direttore Generale
Spagna : INEM - Valeriano Baillo-Ruiz – Direttore Generale
Irlanda : DSFA - Bernadette Lacey – Direttore Generale
Belgio : ONEM - Karel Baeck – Amministratore Generale
\116, 30 Conclusioni :
Direzione Generale Affari sociali, Occupazione e Pari Opportunità della Commissione Europea - Johan Ten Geuzendam, Capo dell’Unità A3
Jean-Pierre Revoil, Direttore Generale dell’Unédic
17, 00 CONCLUSIONE DEI LAVORI
Italian to French: distretti industriali
Source text - Italian I distretti industriali come sistemi locali di innovazione.
Cosa sono, come funzionano, come stanno cambiando
1. I distretti industriali come cluster localizzati
I distretti industriali (DI) rappresentano una forma di organizzazione della produzione alternativa alla grande impresa. Nel modello distrettuale, infatti, una popolazione di imprese localizzate nella stessa area geografica realizza il volume di produzione e l’insieme di attività interdipendenti che potrebbero essere generati da un’unica grande impresa.
Questa forma particolare di organizzazione della produzione ha raggiunto un elevato livello di presenza e di sviluppo in Italia, dove sono stati individuati oltre cento sistemi distrettuali.
Gli ingredienti fondamentali di un distretto industriale sono un territorio specifico, una determinata specializzazione produttiva e una popolazione di imprese. Il vero connotato distintivo risiede però nel fatto che il processo produttivo caratteristico non risulta verticalmente integrato nelle imprese locali, bensì viene realizzato sulla base della divisione del lavoro e delle conseguenti relazioni tra imprese collegate nella filiera produttiva.
Pertanto, nel DI la specializzazione produttiva che caratterizza l’area geografica a livello di prodotti finiti (ad esempio, le calzature sportive, le sedie, gli occhiali o le piastrelle in ceramica) include a sua volta un certo numero di specializzazioni di fase, interne alla filiera produttiva.
In definitiva, ciò che caratterizza un DI sono le differenze (specializzazioni) e le relazioni (basate sulle differenze) all’interno della popolazione locale di imprese, che assume quindi la forma organizzativa della rete produttiva associata a un contesto locale.
È importante aggiungere che le reti distrettuali non comprendono solo imprese, ma anche attori istituzionali di vario tipo: le amministrazioni comunali o provinciali, le associazioni imprenditoriali e le organizzazioni sindacali, le banche e le scuole locali, le Camere di commercio e i centri di servizi per le imprese.
Seppure i DI rappresentino un modello in larga misura “spontaneo” di organizzazione della produzione, le istituzioni locali hanno tradizionalmente svolto un ruolo non residuale nel generare esternalità positive a favore delle imprese, in particolare attraverso interventi di regolazione sociale e la produzione di beni e servizi pubblici.
Nel tempo, si assiste di norma all’ampliamento della gamma di prodotti finiti realizzati dall’insieme delle imprese localizzate nello stesso distretto. Questa diversificazione orizzontale rispetto alla specializzazione originaria può rimanere nell’ambito di un determinato tipo di prodotto, ad esempio dalle sedie in legno alle sedie in plastica e in metallo, oppure oltrepassare questo confine, ad esempio dalle sedie ai prodotti di arredamento.
L’ampliamento del product mix a livello di sistema distrettuale è determinato da due opposte strategie a livello aziendale: la diversificazione della gamma da parte di alcune imprese e la specializzazione di prodotto da parte di altre, in genere di dimensione più piccola.
In ogni caso, la crescita della varietà dei prodotti finiti porta da un lato a sviluppare nel distretto nuove specializzazioni di fase o anche intere filiere, dall’altro ad allacciare nuove relazioni con fonti di approvvigionamento esterne.
Sempre in un’ottica evolutiva, si deve poi considerare che diversi DI italiani hanno assunto una configurazione di cluster intersettoriale molto articolata. In questi casi, il range di specializzazioni verticali coperto dalle imprese locali si estende alla produzione di macchine per le lavorazioni distrettuali e di altre tecnologie, alla produzione di materiali utilizzati nei processi produttivi, e infine alla fornitura di servizi di varia natura, anche nelle fasi della supply chain che si collocano a valle rispetto alla realizzazione dei prodotti distrettuali, come nel caso dei servizi logistici e delle attività di intermediazione commerciale.
2. I distretti industriali come sistemi cognitivi
Tra i meccanismi che consentono il trasferimento interaziendale delle conoscenze, alcuni risultano particolarmente frequenti nei DI:
1. l’osservazione dei prodotti finalizzata alla loro imitazione,
2. le relazioni tra imprese e interpersonali,
3. la mobilità delle risorse umane da impresa a impresa.
Il primo tipo di processo si riferisce in particolare alle innovazioni e alle corrispondenti imitazioni di prodotto. A tal proposito, è opportuno rilevare che un determinato prodotto per qualche aspetto innovativo costituisce un artefatto che incorpora conoscenze. L’osservazione finalizzata all’imitazione deve quindi riuscire ad assorbire il maggior numero possibile di conoscenze racchiuse nell’artefatto, attraverso un processo di reverse engineering.
Il trasferimento della conoscenza inter-firm può anche venire veicolato dal reticolo più o meno denso di relazioni che caratterizza i DI. Il riferimento più immediato è alle relazioni tra imprese che risultano collegate nella filiera produttiva o nel più ampio cluster (relazioni verticali), oppure che danno vita ad accordi orizzontali, anche se questa seconda eventualità risulta più raramente osservabile nei distretti tradizionali.
Vanno poi ricordate le relazioni sociali tra persone che operano in imprese diverse, in particolare quando queste ultime non risultano collegate da relazioni organizzative. È difficile infatti “sigillare” le informazioni all’interno delle imprese quando tutto ciò che ha a che fare con l’attività produttiva occupa una posizione centrale nei dialoghi che avvengono nelle abitazioni e nei luoghi di ritrovo del distretto.
Un ulteriore meccanismo di trasferimento della conoscenza molto praticato in ambito distrettuale è la mobilità delle risorse umane tra le imprese locali. Le persone possono infatti svolgere il ruolo di knowledge carrier in modo analogo agli artefatti.
Ad esempio, le conoscenze tacite acquisite da un operaio specializzato nel corso di una lunga esperienza maturata all’interno di un’impresa lo seguono nel momento in cui egli decide di cambiare luogo di lavoro, e possono essere attivate nel contesto aziendale di arrivo. Le medesime conoscenze possono venire trasferite ad altre persone che operano nel contesto aziendale, attraverso la comunicazione (relazioni interne all’impresa) e l’osservazione imitativa: l’operaio esperto che viene osservato nello svolgimento del proprio lavoro da un apprendista comunica in silenzio, attraverso le azioni, oppure può accompagnare i gesti con le parole, per favorire il processo di apprendimento dell’osservatore.
I meccanismi descritti possono operare in modo congiunto e quindi sinergico. Ad esempio, la probabilità di successo dell’osservazione-imitazione di un nuovo prodotto aumenta in modo considerevole se l’impresa imitatrice sottrae all’impresa innovatrice una risorsa umana che è stata attivamente coinvolta nello sviluppo dell’innovazione.
Perchè le conoscenze e in particolare le innovazioni prodotte all’interno di singoli contesti aziendali possono trasferirsi con una certa facilità ad altre imprese dello stesso distretto?
In altri termini perchè le imprese distrettuali possiedono mediamente un’elevata capacità di assorbimento nei confronti delle conoscenze prodotte all’interno del sistema locale?
Un primo fattore è rappresentato dalla prossimità cognitiva. Nella misura in cui un contesto aziendale presenta una struttura cognitiva molto vicina a quella del contesto che ha generato una nuova conoscenza, la capacità di assorbimento del primo risulta elevata. In un DI la prossimità cognitiva tra contesti aziendali è mediamente elevata, in dipendenza dell’omogeneità tecnologico-produttiva che caratterizza la popolazione delle imprese.
Nel caso delle relazioni, e includendo in questo ambito i dialoghi tra le persone che si trasferiscono e i colleghi nei nuovi luoghi di lavoro, un fattore distinto dalla prossimità cognitiva svolge un ruolo importante nel facilitare l’assorbimento. Si tratta della capacità degli individui di interagire attraverso la comunicazione.
L’interazione cognitiva rinvia all’omogeneità socio-culturale che caratterizza i sistemi distrettuali.
I confini di un DI delimitano un contesto socio-culturale unico e omogeneo, percepito e vissuto come comunità dalle persone che operano nelle imprese e nelle istituzioni locali.
L’omogeneità socio-culturale comprende una serie di elementi che possono essere riassunti nel concetto di mercato comunitario: un linguaggio condiviso e valori, significati, regole di comportamento comuni.
La dimensione comunitaria opera come una risorsa immateriale e district specific. La sua presenza facilita infatti la comprensione reciproca tra i soggetti che dialogano. In questo modo, viene agevolato il trasferimento di conoscenze e si riducono i costi di transazione connessi all’avvio e al mantenimento delle relazioni.
Il trasferimento della conoscenza veicolato dall’osservazione, dalla mobilità del fattore umano e dalle relazioni può avere come esito la replicazione della conoscenza, nel caso in cui essa venga impiegata nel contesto aziendale che l’ha assorbita senza subire variazioni.
In alternativa, gli stessi meccanismi possono alimentare la produzione di nuova conoscenza. Questo secondo risultato dipende dalla possibilità delle conoscenze trasferite di entrare in combinazione con altre, generando rielaborazioni e sintesi originali.
In associazione alla combinazione cognitiva i meccanismi di trasferimento della conoscenza caratteristici dei sistemi distrettuali diventano allora fattori determinanti dell’innovazione.
1) Il comportamento imitativo nei confronti dell’innovazione di prodotto introdotta da un’impresa concorrente costituisce spesso solo una dimensione di un più complesso processo che porta alla creazione di ulteriore conoscenza. Il contesto di arrivo può infatti ospitare conoscenze e competenze che consentono all’impresa ricevente di introdurre innovazioni incrementali, migliorando le prestazioni del prodotto. In altri casi, l’imitatore elabora qualche accorgimento tecnico che migliora l’efficienza del processo produttivo oppure un originale approccio di marketing. Si può allora parlare di imitazione innovativa, in quanto l’impresa imitatrice è in grado di combinare le conoscenze che acquisisce attraverso lo studio dell’artefatto con un suo specifico patrimonio di conoscenze, almeno in parte diverso da quello del produttore originario dell’innovazione.
2) Il trasferimento di conoscenza veicolato dalle risorse umane che si spostano da un’impresa a un’altra può portare alla produzione di nuova conoscenza. Infatti, le conoscenze di cui sono portatori i lavoratori possono dare origine a nuove combinazioni nei luoghi di destinazione. In questo caso, risulta spesso importante la capacità del knowledge carrier in entrata di comunicare e di interagire con i nuovi colleghi di lavoro.
3) Le relazioni collaborative che si instaurano tra le imprese distrettuali costituiscono una base efficace per la creazione di conoscenza. Infatti, in presenza di conoscenze complementari, l’interazione cognitiva tra I partner favorisce le combinazioni generative di nuova conoscenza. Una situazione frequente nei DI è rappresentata dal coinvolgimento di subfornitori esperti nel processo di sviluppo di nuovi prodotti delle imprese distrettuali operanti nel mercato finale. Inoltre, i produttori locali di macchine e tecnologie riescono a migliorare I loro prodotti facendo leva sul learning by using delle imprese utilizzatrici.
Emerge chiaramente il ruolo dell’interazione cognitiva quando il processo combinatorio si sviluppa attraverso le relazioni. L’interazione, dunque, non solo facilita il trasferimento della conoscenza, ma anche sostiene la combinazione nella produzione di nuova conoscenza.
Nei distretti industriali la nascita di nuove imprese avviene spesso per gemmazione (spin-off) da imprese esistenti.
La creazione di nuove imprese per distacco di risorse umane da imprese esistenti è una forma particolare di trasferimento della conoscenza.
Come meccanismo di trasferimento della conoscenza da un’impresa-incubatore a un’impresa di nuova costituzione, lo spin-off presenta elementi di somiglianza con tutti e tre i processi già descritti.
Da un lato, costituisce una variante della mobilità delle risorse umane, che si aggiunge ai movimenti verso imprese esistenti.
In secondo luogo, la conoscenza incorporata nella nuova impresa è il risultato di una fase propedeutica di apprendimento all’interno del contesto aziendale di origine, che può essere assimilata al meccanismo dell’osservazione finalizzata all’imitazione.
Sempre nella fase di progressiva messa a punto dell’idea imprenditoriale un ruolo decisivo svolgono le relazioni che fanno capo al futuro imprenditore, sia interne che esterne all’impresa in cui opera.
In definitiva, i lavoratori che operano nelle imprese distrettuali possono utilizzare una pluralità di canali di trasferimento della conoscenza all’interno degli incubatori aziendali e all’interno del distretto. La loro capacità di assorbimento viene sostenuta dall’interazione cognitiva, a sua volta facilitata dalla dimensione comunitaria, che crea un collegamento invisibile tra le persone e tra i contesti aziendali nell’ambito del distretto.
È importante sottolineare che l’omogeneità socio-culturale non solo facilita l’interazione cognitiva ma incrementa anche la probabilità che la decisione di avviare una nuova impresa venga effettivamente presa. Infatti, la spiccata propensione ad avviare un’attività in proprio, a seguito di una precedente esperienza di lavoro dipendente e coinvolgendo nel progetto imprenditoriale i membri della famiglia o anche colleghi conosciuti nello stesso contesto aziendale di origine, poggia su valori ampiamente condivisi nelle comunità locali dei DI italiani – in particolare il lavoro, la proprietà e la famiglia – che creano una base estesa di legittimazione sociale dell’attività imprenditoriale, anche se avviata in forme modeste. In altri termini, la caratterizzazione specifica che informa la dimensione comunitaria nei DI rende lo status di imprenditore un traguardo fortemente desiderabile.
Da ricordare infine che gli spin-offs possono essere di tipo replicativo, oppure introdurre nel distretto formule imprenditoriali originali, nel caso in cui la conoscenza trasferita sia alla base di combinazioni inedite.
3. Distretti industriali ed economia globale
I distretti industriali hanno potuto funzionare in passato secondo una logica prevalentemente chiusa, ossia come sistemi comunicanti con l’ambiente esterno soprattutto nei punti terminali della filiera produttiva.
La chiusura non ha riguardato solo i mercati dei prodotti di fase e degli altri beni e servizi collegati al processo di produzione, ma anche i mercati delle risorse umane e delle risorse finanziarie.
Inoltre, come si è visto, i DI hanno fondato il proprio vantaggio competitivo su processi cognitivi in larga misura immersi nel contesto locale.
Tuttavia, negli ultimi quindici anni lo scenario competitivo di riferimento è cambiato, in relazione alla crescente globalizzazione dei processi economici.
La globalizzazione appare, in una prospettiva di analisi di tipo cognitivo, come progressiva estensione a scala mondiale della base su cui si dispiegano i processi di produzione, circolazione e utilizzo delle conoscenze rilevanti per il vantaggio competitivo delle imprese. In quest’ottica, i sistemi distrettuali devono accrescere il livello di apertura cognitiva nei confronti dell’ambiente che li circonda, moltiplicando e potenziando le relazioni con i detentori esterni di conoscenze utili ai fini competitivi.
Focalizzando l’attenzione sugli attori del cambiamento, la sfida della competizione globale è stata raccolta tempestivamente da alcune imprese distrettuali, che è opportuno definire distrettuali-globali (IDG).
Si tratta di entità aziendali che hanno raggiunto dimensioni considerevoli a confronto con le altre imprese distrettuali. La crescita ha portato alla formazione di gruppi aziendali, anche attraverso l’acquisizione di altre imprese del distretto in cui le IDG hanno sede.
Ma il dato saliente consiste nel fatto che la catena interna del valore e la rete del valore di queste imprese, la cui presenza è stata documentata in diversi DI italiani, assumono una configurazione internazionale. Infatti, le attività e le relazioni che rimangono nel distretto vengono integrate in un disegno più complesso, che comprende:
• la delocalizzazione di alcune fasi della filiera produttiva attraverso accordi di subfornitura, la creazione di joint ventures di produzione o l’insediamento di stabilimenti produttivi;
• il presidio dei canali distributivi in varie forme, dallo sviluppo di una rete di agenzie di vendita a modalità anche più impegnative, in particolare nei principali mercati esteri di sbocco, come la creazione di joint ventures di vendita, l’insediamento di filiali commerciali, l’acquisizione di catene di vendita al dettaglio;
• lo sviluppo di relazioni con fornitori extradistrettuali di servizi di rilevanza strategica, in attività come l’innovazione tecnologica, lo sviluppo dei nuovi prodotti, la gestione della qualità, il marketing, i servizi finanziari;
• in alcuni casi, la cooperazione con partner industriali localizzati all’esterno del distretto, che operano nello stesso settore o in settori collegati, per lo sviluppo congiunto di progetti di innovazione o di strategie di penetrazione commerciale.
Sotto il profilo cognitivo, l’impresa che assume la forma distrettuale-globale trasferisce e assorbe conoscenze su base internazionale. Sulla stessa base, combina le proprie conoscenze con quelle di altri soggetti con cui entra in relazione, producendo nuove conoscenze.
Oltre alla riconfigurazione delle attività e delle relazioni in ambito internazionale, un ulteriore elemento di grande rilievo nel distinguere il comportamento strategico delle IDG è rappresentato dalla natura dei processi innovativi che esse sono in grado di sviluppare. Si tratta, infatti, di innovazioni complesse rispetto alle tipiche innovazioni puntuali di processo e prodotto. Il riferimento è a progetti che modificano in profondità la struttura organizzativa dell’impresa e l’insieme delle sue relazioni, come in particolare l’introduzione di un approccio strutturato di marketing, di un modello di produzione just in time o di un sistema di Total Quality Management. Nello stesso tempo, si tratta di innovazioni che richiedono il dominio delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, l’assorbimento di conoscenze codificate spesso complesse e il loro adattamento alle caratteristiche specifiche del contesto aziendale.
Lo sviluppo di innovazioni di questo tipo spiega le relazioni allacciate dalle IDG oltre i confini del distretto con determinati fornitori di servizi strategici o con eventuali partner industriali, venendosi in questo modo a potenziare i collegamenti con le fonti esterne di conoscenza. D’altra parte, l’assorbimento della conoscenza diventa possibile se l’impresa è in grado di interagire con questi soggetti, tenendo conto che la comunicazione non poggia più sulla base comunitaria che si è visto favorire l’interazione cognitiva tra gli operatori dello stesso distretto. L’impresa distrettuale in movimento verso la globalità deve dunque sviluppare una superiore capacità di accedere a linguaggi universali e di codificare le conoscenze tacite.
L’introduzione di innovazioni complesse da parte delle IDG mette a dura prova la capacità delle altre imprese del distretto di assorbire la relativa conoscenza, e divengono pertanto più selettivi i processi di diffusione locale delle innovazioni tramite l’osservazione imitativa, le relazioni intradistrettuali, la mobilità interaziendale delle risorse umane e la creazione di imprese per gemmazione da imprese esistenti.
Alla luce del quadro delineato, alcuni DI sembrano destinati al declino, in quanto le risorse evolutive necessarie a sostenere i processi innovativi e l’apertura cognitiva all’ambiente esterno si concentrano sempre più in uno o pochi attori dinamici. Il distretto bellunese dell’occhialeria corrisponde a questo quadro, caratterizzato dal rafforzamento delle realtà aziendali di maggiori dimensioni e dall’indebolimento del sistema distrettuale.
Altri sistemi locali, invece, non sembrano destinati a un lento ma progressivo declino, bensì ad evolvere riproducendo la forma distrettuale. I distretti in evoluzione sono necessariamente sottoposti a una forte pressione selettiva, che porta a ridurre la consistenza delle popolazioni di imprese locali. Nondimeno, la rete locale si riproduce in quanto:
1. le risorse evolutive non si concentrano in poche IDG, ma sono presenti in un segmento ampio di imprese locali;
2. tra gli attori più dinamici e il resto del distretto si mantengono relazioni che veicolano il trasferimento della conoscenza dallo spazio globale al contesto locale.
Sulla base di questa duplice condizione i DI possono transitare dal modello della rete localizzata prevalentemente chiusa alla rete localizzata e interconnessa con i circuiti dell’economia globale. Lo sviluppo di relazioni esterne al distretto porta a modificare la rete delle relazioni interne al distretto.
Nei distretti industriali più dinamici, come il distretto della calzatura sportiva di Asolo e Montebelluna e il distretto friulano della sedia, la sfida della competizione globale è stata dunque raccolta anche da imprese diverse da quelle di maggiori dimensioni (IDG).
Si tratta in particolare di:
1. piccole imprese che sviluppano strategie di nicchia sostenibili nei mercati finali. Una tale opzione può venire fondata sulla differenziazione dei prodotti mirata a segmenti globali, oppure sulla capacità di realizzare prodotti specifici e appropriati in relazione alle caratteristiche della domanda di particolari mercati-paese
2. piccole imprese che si spostano dalla produzione manifatturiera alle attività di progettazione e di marketing. Queste imprese introducono nei distretti in cui operano una funzione di coordinamento e di interfaccia con il mercato per altre imprese locali che realizzano il prodotto finito ma incontrano difficoltà a sostenere in modo autonomo il confronto con il mercato;
3. imprese di subfornitura che si internazionalizzano;
4. piccole imprese che sviluppano forme di cooperazione orizzontale per affrontare i mercati finali o intermedi.
Tra i percorsi evolutivi delle imprese di subfornitura un caso di particolare interesse è rappresentato dai cosiddetti subfornitori-guida. Si tratta di aziende che diventano organizzatori di una rete prevalentemente locale di subfornitori di secondo livello, gestendo come subfornitori di primo livello i rapporti con clienti industriali localizzati in un ambito molto più ampio del contesto distrettuale. Un numero significativo di subfornitori-guida è stato osservato ad esempio nei distretti delle produzioni meccaniche dell’Alto Vicentino e di Pordenone, e nel distretto pesarese del mobile.
4. Il ruolo degli attori istituzionali a sostegno dell’evoluzione competitiva dei distretti industriali
Un ruolo importante nel sostenere le traiettorie evolutive dei DI può essere svolto dagli attori istituzionali e dai policy makers locali.
A tal fine, le azioni che questi soggetti mettono in campo devono essere orientate al sostegno dei processi di innovazione e di internazionalizzazione delle imprese distrettuali, favorendo allo stesso tempo la creazione o il rafforzamento delle relazioni locali che hanno un impatto specifico nella riproduzione dei DI come sistemi locali di innovazione.
Sotto questo profilo, un riferimento meritevole di attenzione è offerto dalle agenzie di iniziativa pubblica o mista (privata e pubblica) che erogano servizi alle imprese di un distretto in campi quali il trasferimento tecnologico e le innovazioni di prodotto e di processo, la qualità dei prodotti e dei sistemi aziendali, il marketing collettivo.
Le strutture di questo tipo rientrano nella tipologia degli attori del cambiamento dei DI nella misura in cui operano come interfacce cognitive tra il contesto distrettuale e il più ampio ambiente competitivo, integrando le conoscenze generate nel primo con quelle che circolano al suo esterno.
Da un lato, le interfacce locale/globale sono immerse nel contesto distrettuale ed entrano in relazione con le imprese locali, acquisendo un elevato livello di consapevolezza del loro modo di operare, dei processi innovativi che esse dispiegano e dei corrispondenti bisogni di informazioni e conoscenze.
Dall’altro, nelle rispettive aree di competenza, sviluppano un’inedita (per il distretto) capacità di assorbimento nei confronti delle conoscenze esterne. Questo secondo canale viene alimentato dalle relazioni allacciate anche con clienti extradistrettuali oppure con istituzioni analoghe o complementari. In particolare, le relazioni tra istituzioni che operano nel medesimo campo di attività o in campi collegati (rete globale delle conoscenze specializzate) consentono lo scambio di informazioni e lo sviluppo in cooperazione di progetti di innovazione.
La rielaborazione e la combinazione innovativa delle conoscenze acquisite attraverso i collegamenti interni ed esterni al distretto consente di produrre e trasferire, incorporate nei servizi erogati e attraverso le relazioni con i clienti distrettuali, conoscenze che altrimenti risulterebbero difficilmente disponibili alla grande maggioranza delle imprese del distretto.
In molti DI italiani sono nate agenzie di sviluppo e centri di servizi, ma in pochi esistono delle strutture che rispondono ai requisiti descritti. In effetti, il percorso che porta a svolgere in modo efficace il ruolo di interfaccia cognitiva locale/globale è difficile e selettivo.
Tra gli esempi positivi, si può certamente citare il CATAS nel distretto friulano della sedia.
Il CATAS rappresenta un caso di eccellenza tra gli attori istituzionali che svolgono la funzione di interfaccia tra un determinato distretto industriale e l’ambiente competitivo con riferimento alle conoscenze relative a una problematica specifica, in questo caso la qualità e l’innovazione dei prodotti e dei processi produttivi nel settore dell’arredamento.
La figura evidenzia le principali relazioni che fanno capo al CATAS:
a. le relazioni con le imprese del distretto friulano della sedia (Nord-Est). Oggi il catalogo-servizi del centro include 824 prove tecniche relative alla qualità di prodotti finiti, componenti, materiali (vernici, colle, materie plastiche, tessuti);
b. le relazioni con le imprese del distretto mobiliero della Brianza (Nord-Ovest), dove il CATAS ha aperto una filiale, specializzata nei test relativi alle superfici;
c. la partecipazione all’EURIFI (European Association of Research Institutes for Furniture), l’associazione che collega le più importanti strutture che nei vari paesi europei si occupano di tecnologia, innovazione e qualità con specifico riferimento al settore dei prodotti di arredamento.
La frontiera più recente esplorata dal CATAS riguarda la ricerca applicata e i servizi di trasferimento dell’innovazione alle imprese. Anche su questo impegnativo terreno la cooperazione con altre istituzioni risulta fondamentale. L’evento più importante da registrare al riguardo è l’apertura nel 2003 presso il CATAS, in collaborazione con Area Science Park , di un’unità già impegnata in diversi progetti di R&D e in attività di consulenza alle imprese. Questo nuovo spazio di azione diventerà sempre più importante e strategico per il CATAS.
Risulta evidente che l’esteso e complesso sistema di relazioni gestite dal CATAS risulta determinante nel processo di accumulazione delle conoscenze che ha portato questa struttura all’eccellenza. Su questa base, il centro può svolgere la funzione di interfaccia cognitiva locale/globale. Infatti, la produzione di conoscenze viene alimentata dall’accesso a una pluralità di fonti, dall’interazione cognitiva con queste, dalla combinazione di conoscenze internamente alla struttura o in cooperazione con soggetti esterni. Di non minore importanza è il lavoro di codificazione che consente la messa in valore delle conoscenze attraverso i servizi erogati dal centro.
Translation - French Les districts industriels en tant que systèmes locaux d’innovation.
Que sont-ils, comment marchent-ils, comment changent-ils ?
1. Les districts industriels en tant que pôles localisés
Les districts industriels (DI) représentent une alternative à la forme d’organisation des grandes entreprises. En effet, dans le modèle des districts, un groupement d’entreprises situées dans la même zone géographique réalise un volume de production et un ensemble d’activités indépendantes qui pourraient être engendrées par une seule grande entreprise.
Cette forme d’organisation de la production est à présent assez répandue et développée en Italie, où l’on a identifié plus de cent systèmes de ce genre.
Les ingrédients fondamentaux d’un district industriels sont: un territoire spécifique, une spécialisation de la production et un groupement d’entreprises. Mais le vrai trait saillant consiste en un processus de production qui n’est pas intégré verticalement dans le réseau des entreprises du territoire, mais qui est plutôt réalisé sur la base de la division du travail et, par conséquent, des rapports entre entreprises liées au sein d’une chaîne de fabrication.
Donc, dans un DI la spécialisation de la production caractérisant une zone géographique donnée au niveau des produits finis (par exemple, les chaussures de sport, les chaises, les lunettes où les carreaux de faïence) implique à son tour un certain nombre de spécialisations de phase au sein d’une chaîne de fabrication.
En définitive, ce sont les différences (spécialisations) et les rapports (fondés sur les différences) au sein du groupement des entreprises locales qui caractérisent un DI, qui prend donc en tant que forme d’organisation celle du réseau de production lié au contexte local.
Il est important d’ajouter que les réseaux des districts ne comprennent pas seulement les entreprises, mais aussi plusieurs institutions: les municipalités et les provinces, les associations des entrepreneurs et les organisations syndicales, les banques et les écoles locales, les chambres de commerce et les centres de services pour les entreprises.
Même si les DI représentent un modèle d’organisation de la production dans une large mesure “spontané”, les collectivités territoriales ont toujours joué un rôle important pour la création de situations favorables aux entreprises, surtout par des interventions de réglementation sociale et de production de biens et de services publics.
Au cours des années, on assiste en règle générale à l’épanouissement de l’éventail des produits finis réalisés par l’ensemble des entreprises groupées dans le même district. Cette diversification horizontale par rapport à la spécialisation première peut rester dans le cadre d’un certain produit, notamment on peut passer des chaises en bois aux chaises en plastique et en métal, ou bien dépasser cette barre, notamment on peut passer des chaises aux pièces d’ameublement.
L’épanouissement du product mix au niveau du système des districts est déterminé par deux stratégies d’entreprise opposées: la diversification de l’éventail de la part de quelques entreprises et la spécialisation du produit de la part d’autres entreprises, en principe de taille plus petite.
En tout cas, un accroissement de la varieté des produits finis amène, d’un côté, à développer de nouvelles spécialisations de phase ou de branches entières au sein du district, de l’autre, à nouer de nouvelles relations avec des sources d’approvisionnement extérieures.
Toujours du point de vue de leur évolution, il faut ensuite se rappeler que plusieurs DI italiens sont devenus des pôles intersectoriels très articulés. Dans ces cas-là, l’éventail des spécialisations verticales envisagée par les entreprises locales s’étend jusqu’à la production d’équipements pour le travail en usine et d’autres technologies, à la production de matériels employés dans les processus de production et, pour finir, à la fourniture de services de plusieurs types, même dans les phases de la supply chain, qui se situent en aval de la création des produits dans le district, notamment dans le cas des services logistiques et des activités d’intermédiation commerciale.
2. Les districts industriels en tant que systèmes cognitifs
Parmi les mécanismes qui permettent le transfert du savoir-faire d’une entreprise à l’autre, quelques-uns semblent être plutôt fréquents dans les DI:
1. l’observation des produits en vue de leur imitation;
2. les rapports interpersonnels et entre entreprises;
3. la mobilité des ressources humaines d’une entreprise à l’autre.
Le premier type de processus se réfère en particulier aux innovations et aux imitations des produits qui en dérivent. À ce propos, il convient de constater qu’un certain produit qui est pour quelques aspects innovant, représente un article recelant du savoir-faire. L’observation en vue de son imitation doit donc parvenir à absorber le plus grand nombre possible de connaissances recelées dans l’article, au travers d’un processus de reverse engineering.
Le transfert des connaissances inter-firm peut se faire également par le réseau plus ou moins dense de relations caractérisant les DI. On fait allusion avant tout aux relations entre entreprises qui sont liées au sein de leur branche d’activité ou du plus ample pôle (relations verticales), ou bien qui engendrent des accords horizontaux, même si l’on observe plus rarement cette deuxième éventualité dans les districts traditionnels.
Il faut ensuite évoquer les relations sociales entre personnes œuvrant dans de différentes entreprises, en particulier lorsque celles-ci ne semblent pas être liées par des relations d’organisation. En effet, il est difficile de “sceller” les informations au sein des entreprises quand tout ce qui concerne la production est le sujet principale des dialogues qui ont lieu dans les maisons et dans les lieux de rencontre du district.
Un autre mécanisme de transfert des connaissances très répandu dans le cadre du district est la mobilité des ressources humaines entre les entreprises du territoire. En effet, les personnes peuvent jouer le rôle de knowledge carrier à l’instar du produit.
Par exemple, le savoir-faire tacite, acquis par un ouvrier spécialisé au cours d’une longue expérience au sein d’une entreprise, le suit lorsqu’il décide de changer de lieu de travail, pouvant être activé une fois dans le contexte d’arrivée. Le même savoir-faire peut être trasmis à d’autres personnes œuvrant dans le nouveau contexte, par la communication (relations au sein de l’entreprise) et l’observation en vue de l’imitation: un ouvrier chevronné qui est observé par un apprenti pendant qu’il remplit ses fonctions communique en silence, par les actions, ou bien peut accompagner les gestes par des mots pour favoriser le processus d’apprentissage de l’observateur.
Les mécanismes décrits peuvent œuvrer ensemble et donc en synergie. Par exemple, la probabilité de réussite de la méthode observation-imitation d’un nuoveau produit s’accroît considérablement si l’entreprise imitatrice soustrait à l’entreprise innovante une ressource humaine qui a joué un rôle actif dans le développement de l’innovation.
Pourquoi le savoir-faire et notamment les innovations créées au sein d’une entreprise particulière peuvent-elles être transférées assez facilement à d’autres entreprises du même district?
Dans d’autres termes, pourquoi les entreprises du district possèdent-elles en moyenne une capacité d’absorption élevée vis-à-vis du savoir-faire produit dans le système local ?
La proximité cognitive est le premier facteur. Dans la mesure où l’entreprise présente une structure cognitive très proche de celle du contexte qui a engendré du nouveau savoir-faire, la capacité d’absorption de la première s’avère élevée. Dans un DI la proximité cognitive entre entreprises est en moyenne élevée, selon l’homogénéité, du point de vue de la technologie et de la production, caractérisant le groupement d’entreprises.
Dans le cas des relations, y compris les dialogues entre les personnes qui se déplacent et les collègues dans les lieux de travail, un facteur différent de la proximité cognitive joue un rôle important dans la facilitation de l’absorption. Il s’agit de la capacité de chaque individu d’interagir au travers de la communication.
L’interaction cognitive renvoie à l’homogénéité socio-culturelle caractérisant les systèmes des districts.
Les bornes d’un DI délimitent un contexte socio-culturel unique et homogène, perçu et vécu en tant que communauté de personnes œuvrant au sein des entreprises et des collectivités territoriales.
L’homogénéité socio-culturelle comprend une série d’éléments pouvant être résumés dans le concept de marché communautaire: un langage partagé ainsi que des valeurs, des concepts et des règles de comportement communes.
La dimension communautaire œuvre en tant que ressource immatérielle et district specific. En effet, sa présence aide à la compréhension mutuelle entre les acteurs qui dialoguent. Ainsi, le transfert des connaissances est favorisé et l’on réduit les coûts de transaction liés au démarrage et au maintient des relations.
Le transfert des connaissances véhiculées par l’observation, par la mobilité des ressources humaines et par les relations peut déboucher sur la réplication des acquis, au cas où ils seraient employés dans le contexte de l’entreprise qui les a assimilés sans produire aucun changement.
Les mêmes mécanismes peuvent aussi nourrir la production de nouvelles connaissances. Ce deuxième résultat dépend de la possibilité que les acquis tansférés se combinent avec d’autres acquis, en créant de cette façon des réélaborations et des synthèses originales.
Grâce à la combinaison cognitive, les mécanismes de transfert des connaissances caractéristiques des systèmes des districts deviennent donc des facteurs déterminants de l’innovation.
1) Le comportement imitatif vis-à-vis de l’innovation d’un produit introduite par une entreprise concurrente souvent ne représente qu’une des dimensions d’un processus complèxe qui amène à la création davantage de connaissance. En effet, le contexte d’arrivée peut recevoir des connaissances et des compétences qui permettent à l’entreprise d’introduire des innovations d’accroissement, en améliorant les performances du produit. Dans d’autres cas, l’imitateur met en place quelques astuces techniques qui améliorent l’efficience du processus de production ou bien une approche originale de mercatique. On peut donc parler d’imitation innovante, car l’entreprise qui imite est en mesure de combiner les connaissances acquises par l’étude du produit avec son propre patrimoine de connaissances, qui est au moins partiellement différent par rapport à celui du producteur initial de l’innovation.
2) Le transfert des connaissances effectué par les ressources humaines qui se déplacent d’une entreprise à l’autre peut amener à la production de nouvelles connaissances. En effet, les connaissances véhiculées par les travailleurs peuvent faire naître de nouvelles combinaisons dans les lieux d’arrivée. Dans ce cas-là, la capacité du knowledge carrier en entrée de communiquer et d’interagir avec ses nouveaux collègues est souvent déterminante.
3) Les relations de collaboration qui se créent entre les entreprises d’un district représentent un point de départ efficace pour la création de connaissances. En effet, face à des connaissances complémentaires, l’intéraction cognitive entre les partenaires favorise les combinaisons qui créent de nouvelles connaissances. Il arrive souvent dans les DI que des sous-traitants expérimentés soient impliqués dans le processus de développement de nouveaux produits des entreprises du district œuvrant sur le marché final. En outre, les producteurs locaux d’équipements et de technologies arrivent à améliorer leurs produits en appuyant sur le learning by using des clients.
Quand le processus de combinaison se développe par des relations, le rôle de l’interaction cognitive apparaît clairement. Donc, l’interaction, en plus de favoriser le trasfert des connaissances, soutient la combinaison dans la production de nouvelles connaissances.
Dans les districts industriels la naissance de nouvelles entreprises est souvent le résultat d’une gemmation (spin-off) à partir des entreprises existantes.
La création de nouvelles entreprises par le détachement de ressources humaines des entreprises existantes est une forme particulière de transfert des connaissances.
En tant que mécanisme de transfert des connaissances d’une entreprise-incubateur à une entreprise nouveau-née, le spin-off présente des éléments de ressemblance avec les trois processus décrits ci-dessus.
D’abord, il représente une variante de la mobilité des ressources humaines qui s’ajoute aux déplacements vers les entreprises existantes.
Ensuite, les connaissances incorporées dans la nouvelle entreprise sont le résultat d’une phase propédeutique d’apprentissage au sein de l’entreprise de départ, qui peut être comparée au mécanisme de l’observation en vue de l’imitation.
Toujours dans la phase de mise au point progressive de l’idée entrepreneuriale, les relations qui découlent du futur entrepreneur, aussi bien internes qu’externes par rapport à son entreprise, jouent un rôle décisif.
Bref, les travailleurs des entreprises d’un district peuvent se servir de plusieurs canaux pour le transfert des connaissances à l’intérieur des entreprises-incubateur et du district. Leur capacité d’absorption est soutenue par l’interaction cognitive, qui est à son tour favorisée par la dimension communautaire qui établit une liaison invisible entre les personnes et les entreprises dans le cadre du district.
Il est important de souligner que l’homogénéité socio-culturelle non seulement favorise l’interaction cognitive, mais aussi accroît la probabilité que la décision de mettre en place une nouvelle entreprise soit effectivement prise. En effet, la propension à mettre en place une activité à son compte, suite à une expérience de travail subordonné précédente, en impliquant dans son propre projet d’entreprise les membres de sa famille ou bien les collègues connus dans la même entreprise de départ, se fonde surtout sur des valeurs largement partagées dans les communautés locales des DI italiens – notamment le travail, la propriété et la famille – qui établissent une base ample de légitimation sociale de l’activité des entreprises, même si elle prend des formes modestes. Dans d’autres termes, la spécificité caractérisant la dimension communautaire dans les DI rend le statut d’entrepreneur un point d’arrivée fort convoité.
Pour finir, il faut rappeler que les spin-offs peuvent être du type réplicatif ou bien introduire dans le district des formules entrepreneuriales originales, quand les acquis transférés sont à la base de combinaisons inédites.
3. Districts industriels et économie globale
Par le passé, les districts industriels ont pu fonctionner selon une logique plutôt fermée, à savoir en tant que systèmes communicant avec le milieu extérieur, surtout dans les phases finales de la chaîne de fabrication.
Cette fermeture n’a pas concerné que les marchés des produits de phase et des autres biens et services liés au processus de production, mais aussi les marchés des ressources humaines et financières.
En outre, comme on l’a vu, les DI tirent leur avantage compétitif des processus cognitifs inscrits dans une large mesure dans le contexte local.
Cependant, au cours des quinze dernières années, le cadre de référence du point de vue de la compétition a changé, à cause de la mondialisation de plus en plus accentuée des processus économiques.
Dans la perspective d’une analyse cognitive, la mondialisation paraît une extension progressive, à l’échelon mondial, de la base des processus de production, circulation et utilisation des connaissances importantes pour l’avantage compétitif des entreprises. Dans cette perspective, les systèmes des districts doivent accroître le degré d’ouverture cognitive vis-à-vis de l’environnement qui les entoure, en multipliant et en renforçant les relations avec les dépositaires externes de connaissances utiles, pour le but de la compétition.
En concentrant l’attention sur les acteurs du changement, le défi de la compétition globale a été relevé à temps par quelques entreprises de district, que l’on peut définir ‘de district-globales’ (IDG).
Il s’agit d’entreprises qui ont atteint une taille considérable par rapport aux autres entreprises du même district. La croissance a entraîné la formation de groupes d’entreprise, même par l’acquisition d’autres entreprises du district où les IDG siègent.
Mais un aspect saillant est le fait que la chaîne intérieure de la valeur et le réseau de ces entreprises, dont la présence a été enregistrée dans plusieurs DI italiens, prennent un essor international. En effet, les activités et les relations qui restent dans le district sont intégrées dans un dessein plus complexe, qui inclut :
• la délocalisation de quelques phases de la chaîne de production par des accords de sous-traitance, la création de coentreprises de production ou l’implantation d’établissements industriels;
• la défense des canaux de distribution en plusieurs formes: du développement d’un réseau d’agence de vente jusqu’à des modalités encore plus contraignantes, en particulier sur les principaux marchés étrangers de débouché, notamment la création de coentreprises de vente, l’implantation de succursales commerciales, l’acquisition de chaînes de vente au détail;
• le développement des relations avec les fournisseurs externes de services stratégiquement importants, dans des activités telles que l’innovation technologique, le développement des nouveaux produits, la gestion de la qualité, la mercatique, les services financiers;
• dans certains cas, la coopération avec les partenaires œuvrant dans le même secteur ou dans des secteurs liés, localisés en dehors du district, pour le développement conjoint de projets d’innovation ou de stratégies de pénétration commerciale.
Du point de vue cognitif, l’entreprise qui prend la forme de district-globale transfert et absorbe les connaissances sur une base internationale. Sur la même base, elle combine ses connaissances avec celles des autres acteurs avec lesquels elle établit des relations, en produisant de nouvelles connaissances.
En plus de la reconfiguration des activités et des relations dans le cadre international, un autre élément déterminant pour distinguer le comportement stratégique des IDG est représenté par la nature des processus d’innovation qu’elles sont en mesure de développer. En effet, il s’agit d’innovations complexes par rapport aux innovations typiques de processus et de produit. C’est le cas des projets qui modifient en profondeur l’organisation de l’entreprise et l’ensemble de ses relations, tels que l’introduction d’une approche structurée de mercatique, d’un modèle de production just in time ou d’un système de Total Quality Management. En même temps, il s’agit d’innovations qui exigent une maîtrise des technologies de l’information et de la communication, l’absorption de connaissances codifiées, souvent complexes, et leur adaptation aux caractéristiques spécifiques de l’entreprise.
Le développement de ce genre d’innovations explique pourquoi les IDG ont noué des relations au-delà des limites du district avec certains fournisseurs de services stratégiques ou bien avec des partenaires industriels éventuels, d’où le renforcement des liaisons avec les sources de connaissances extérieures. D’ailleurs, l’absorption des connaissances devient possible lorsque l’entreprise est en mesure d’interagir avec ces acteurs, en tenant compte du fait que la communication ne se fonde plus sur la base communautaire qui, comme on l’a vu, favorise l’interaction cognitive entre les opérateurs du même district. L’entreprise de district en mouvement vers la globalité doit donc développer une capacité supérieure d’accéder aux langages universels et de codifier les connaissances tacites.
L’introduction d’innovations complexes de la part des IDG met à dure épreuve la capacité des autres entreprises du district à assimiler les connaissances nécessaires. Par conséquent, les processus de rayonnement local des innovations au travers de l’observation en vue de l’imitation, les relations au sein du district, la mobilité des ressources humaines d’une entreprise à l’autre, la création d’entreprises par gemmation à partir des entreprises existantes deviennent plus sélectifs.
Sur la base de ce scénario, quelques DI semblent être voués au déclin, car les ressources évolutives nécessaires à soutenir les processus innovants et l’ouverture cognitive envers le milieu extérieur se concentrent de plus en plus sur un ou quelques acteurs dynamiques. Le district de la production de lunettes de Belluno correspond à cette description, étant caractérisé par le renforcement des entreprises plus grandes et par l’affaiblissement du système de district.
Par contre, d’autres systèmes locaux ne semblent pas être voués à un déclin lent mais progressif, mais plutôt à une évolution par la reproduction du modèle du district. Les districts en évolution sont forcément soumis à une forte pression sélective, qui amène à une réduction de la consistance des groupements d’entreprises locaux. Néanmoins, le réseau local se reproduit car:
1. les ressources évolutives ne se concentrent pas dans quelques IDG, mais elles sont reparties dans une ample portion d’entreprises locales;
2. entre les acteurs les plus dynamiques et le reste du district, on maintient des relations qui véhiculent le transfert des connaissances de l’espace global au contexte local.
Sur la base de cette double condition, les DI peuvent passer du modèle du réseau localisé, généralement bouclé, au réseau localisé et interconnecté avec les circuits de l’économie globale. Le développement de relations en dehors du district entraîne une modification du réseau des relations à l’intérieur du district.
Dans les districts industriels les plus dynamiques, tels que celui des chaussures de sport de Asolo et Montebelluna et le district frioulan de la chaise, le défi de la concurrence globale a donc été relevé même par des entreprises autre que les plus grandes (IDG).
Il s’agit notamment de:
1. petites entreprises qui développent des stratégies de niche viables dans les marchés finaux. Une telle option peut se fonder sur la diversification des produits destinés à des créneaux globaux, ou bien sur la capacité de réaliser des produits spécifiques et appropriés selon les caractéristiques de la demande de quelques marchés-pays particuliers;
2. petites entreprises qui passent de la production manufacturière aux activités de projet et de mercatique. Ces entreprises introduisent dans les districts où elles œuvrent une fonction de coordination et de liaison avec le marché pour les autres entreprises locales qui réalisent le produit fini mais qui rencontrent des difficultés à se confronter d’une façon autonome avec le marché;
3. entreprises de sous-traitance qui s’internationalisent;
4. petites entreprises qui établissent des formes de coopération horizontale pour faire face aux marchés finaux et intermédiaires.
Parmi les parcours évolutifs des entreprises de sous-traitance, un exemple particulièrement intéressant est celui de ce que l’on appelle les sous-traitants guide. Il s’agit d’entreprises qui deviennent les organisateurs d’un réseau surtout local de sous-traitants de deuxième niveau, en gérant en tant que sous-traitants de premier niveau les rapports avec les clients industriels localisés dans un contexte beaucoup plus ample que celui du district. Un nombre considérable de sous-traitants guide a été identifié, par exemple, dans les districts de production mécanique du nord de la province de Vicence et de Pordenone, ainsi que dans le district des meubles de Pesaro.
4. Le rôle des acteurs institutionnels à l’appui de l’évolution compétitive des districts industriels
Les acteurs institutionnels et les policy makers locaux peuvent jouer un rôle important dans le soutien des parcours évolutifs des DI.
Dans ce but, les actions mises en œuvre par ces sujets doivent viser au soutien des processus d’innovation et d’internationalisation des entreprises du district, en favorisant en même temps la création et le renforcement des relations locales ayant un impact spécifique sur la reproduction des DI en tant que systèmes locaux d’innovation.
Dans cette perspective, il faut attirer l’attention sur les agences d’initiative publique ou mixte (privée et publique) qui fournissent des services aux entreprises d’un district dans les domaines du transfert des technologies, des innovations des produits et des processus, de la qualité des produits et des systèmes d’entreprise, de la mercatique collective.
Les structures de ce genre font partie de la typologie des acteurs du changement des DI dans la mesure où elles servent de liaison cognitive entre le contexte du district et le plus ample milieu compétitif, en intégrant les connaissances engendrées à l’intérieur du premier avec celles qui circulent à l’extérieur.
D’un côté, les éléments de liaison locaux/globaux sont inscrits dans le contexte du district et se trouvent en contact avec les entreprises locales, prenant ainsi connaissance de leur façon d’agir, des processus innovants qu’elles mettent en place et des besoins d’informations et de connaissances qui en dérivent.
De l’autre, dans les différents domaines de compétence, ils développent une capacité d’absorption des connaissances externes sans précédents (pour le district). Ce deuxième canal est également nourri par les relations nouées avec des clients en dehors du district ou bien avec les institutions homologues ou complémentaires. En particulier, les relations entre institutions opérant dans le même secteur d’activité ou dans des secteurs liés (réseau global des connaissances spécialisées) permettent d’échanger des informations et de développer des projets d’innovation en coopération.
La réélaboration et la combinaison innovante des connaissances acquises au travers des liaisons à l’intérieur et à l’extérieur du district permettent de produire et de transférer, au sein des services fournis et par le moyen des relations avec les clients du district, des connaissances qui seraient sans cela difficilement disponibles pour la plupart des entreprises du district.
Dans plusieurs DI italiens, des agences de développement et des centres de services sont nés, mais seulement dans quelques-uns d’entre eux il existe des structures qui possèdent les qualités décrites. En effet, le parcours qui permet de remplir efficacement la fonction de liaison cognitive locale/globale est difficile et sélectif.
Parmi les exemples positifs, on peut sûrement prendre le CATAS dans le district frioulan de la chaise.
Le CATAS représente un cas d’excellence parmi les acteurs institutionnels qui remplissent la fonction de liaison entre un certain district industriel et le milieu compétitif, relativement aux connaissances concernant une problématique spécifique, notamment la qualité et l’innovation des produits et des processus de production dans le secteur de l’ameublement.
La figure met en exergue les relations principales qui dépendent du CATAS:
a. les relations avec les entreprises du district frioulan de la chaise (Nord-Est). Aujourd’hui le catalogue-services du centre comprend 824 épreuves techniques relatives à la qualité des produits finis, des accessoires, des matériels (peinture, colle, matières plastiques, tissus);
b. les relations avec les entreprises du district de l’ameublement de la Brianza (Nord-Ouest), où le CATAS a ouvert une succursale spécialisée dans les tests relatifs aux surfaces;
c. la participation à l’’EURIFI (European Association of Research Institutes for Furniture), l’association qui rassemble les structures les plus importantes qui s’occupent de technologie, d’innovation et de qualité, notamment dans le secteur de l’ameublement, dans les différents pays européens.
La frontière la plus récente explorée par le CATAS concerne la recherche appliquée aux services de transfert de l’innovation aux entreprises. Même dans ce cadre contraignant, la coopération avec d’autres institutions s’avère fondamentale. L’évènement le plus important à souligner à ce propos est l’ouverture en 2003, en coopération avec l’Area Science Park , d’une unité déjà engagée dans plusieurs projets de R&D et dans des activités de consultation pour les entreprises. Ce nouveau créneau deviendra de plus en plus important et stratégique pour le CATAS.
Il semble évident que l’ample système de relations complexes gérées par le CATAS s’avère déterminant dans le processus d’accumulation des connaissances qui a assuré la primauté à cette structure. Sur cette base, le centre peut remplir la fonction de liaison cognitive locale/globale. En effet, la production des connaissances est nourrie par l’accès à une pluralité de sources, par l’intégration cognitive avec celles-ci, par la combinaison de connaissances à l’intérieur de la structure ou bien en coopération avec des sujets externes. Dernier point mais non le moindre, le travail de codification qui permet de valoriser les connaissances au travers des services fournis par le centre.
Italian to English: profilo aziendale
Source text - Italian LA STORIA DI UN SUCCESSO
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LA QUALITÁ
In ogni fase del ciclo produttivo si ritrova la qualità *****, per garantire sempre un prodotto di massima funzionalità e di alta tecnologia. Un pensiero produttivo che si ispira al design di qualità, frutto di una ricerca costante nel tempo, studi di funzionalità e progettazioni computerizzate dei singoli pezzi. Tecnologia avanzata del sistema produttivo e informatizzazione dell’intero ciclo, uniti a un collaudato know-how, sono il segreto di ogni singolo prodotto *****.
Ogni fase del ciclo produttivo è verificata dal responsabile del controllo qualità. Il primo controllo viene effettuato sul prodotto grezzo per accertare la reale corrispondenza al progetto. Particolare attenzione viene posta, poi, alla verniciatura per controllare la lucentezza (glossometro) e la qualità della copertura (spessimetro). Infine l’impiantistica elettrica e i fluidi sono sottoposti a una particolare e attenta verifica di funzionalità nel rispetto delle normative di sicurezza . Il collaudo finale precede il controllo sulla integrità dell’imballo prima della spedizione, ulteriore garanzia della qualità finale del prodotto.
RICERCA&SVILUPPO e DESIGN
Ogni progetto ***** è pensato e realizzato per ricercare soluzioni uniche, funzionali e innovative. L’ufficio Sviluppo Prodotto si avvale di stazioni CAD per la progettazione dei singoli pezzi e lo studio di fattibilità del prodotto finito.
L’ufficio Design, creato all’interno della struttura e supportato da affermati designer, è in grado di cogliere e anticipare le esigenze e le tendenze del settore Dentale. Una sinergia di capacità e competenze in grado di sviluppare progetti innovativi, perfetta sintesi fra estetica, tecnologia e funzionalità.
Gli arredi ***** hanno linee originali, morbide e robuste, arrotondate, senza pericolose spigolature. Gli elementi sono con o senza zoccolatura, pensili o semipensili, altezze variabili secondo l’utilizzo dei piani lavoro, realizzati in agglomerato di legno idrorepellente rivestito di laminato melaminico, oppure in acciaio inox satinato o decorato, oppure in vetro-cemento, oppure in Corion, oppure in cristallo colorato o legno massello nelle essenze richieste.
Tutti i cassetti scorrono su guide a sfera, garantendo scorrevolezza e silenziosità, sono dimensionate per la portata all’utilizzo preposto del singolo cassetto. Le porte sono attrezzate di cerniere a scatto che si aprono a 360° al fine di evitare dannosi urti, frequenti soprattutto nei piccoli ambienti, sono internamente imbottite di resina espansa e, grazie a questo e al battente pneumatico, si chiudono in modo silenzioso e ammortizzata. Le maniglie che corredano porte e cassetti sono di alluminio pieno verniciate o cromate o anodizzate di forma ergonomica e igienica.
La vasta gamma di componenti dalle forme e dimensioni svariate, la disponibilità di accessori atti a soddisfare ogni necessità, la creazione di elementi speciali su progetto a misura e, non per ultimo, la massima componibilità dei prodotti rende possibile innumerevoli composizioni di unità operative adattabili agli spazi disponibili, assecondando ergonomicamente il percorso produttivo nelle aree di lavoro.
Grazie all’utilizzo di materiali costruttivi di primissima qualità, quali l’acciaio 10/10 elettrozincato e la verniciatura a polveri epossidiche, CATO garantisce la robustezza e le superfici verniciate contro l’ossidazione senza limiti di tempo.
PERSONALIZZAZIONE
Ad ogni Odontotecnico, ad ogni Odontoiatra, ad ogni Assistente Dentale, ad ogni centro di formazione, il suo prodotto. Non a caso aziende e odontotecnici di fama internazionale come Bayer, Ivoclar, Bicon e Wieland hanno scelto *****. Questa la personalizzazione *****, per ricercare e garantire le giuste soluzioni per ogni singola esigenza, per ogni spazio disponibile, per ogni situazione.
DISTRIBUZIONE
Più stretto è il contatto con il produttore e l’utilizzatore finale migliori diventano per entrambi i risultati del lavoro comune. Questo è il motivo principale che ha indotto ***** a sviluppare la vendita diretta attraverso propri collaboratori. L’accorciamento della filiera distributiva facilita la comunicazione, la progettazione e consente al cliente finale di avere il prodotto ha costi inferiori.
Translation - English THE STORY OF A SUCCESS
Since 1976, prosthetic laboratories furnished by ***** have meant quality, functionality and creativity. With its 30-year plus experience and know-how, the Venetian company holds a primary position in the world’s Dental market: its export quota equals 70% of the total turnover. The success reaped by ***** products is a well-earned recognition of its ever-pursued first-rate strategy.
***** is a landmark and if some have been continuing to follow in its footsteps, that means it is taken as an example but at the same time it is hard to match.
*****’s output, which was traditionally aimed at furnishing professional prosthetic laboratories, has recently integrated dental surgery, sterilization room, waiting-room, reception hall, office and locker room furniture as well as items used in prosthetic laboratories and surgeries. On the occasion of the opening of its new production facility, ***** has become ***** and renewed its trademark with a new logo.
*****’s ETHICS
A set of style, values and professionalism. At any time, in any domain, in any sector. That is the ethics enabling ***** to face an increasingly complex and globalized market and constantly boost the quality level of its operational standards and products. This ethics is the result of years of experience and has enabled *****’s trademark to be associated with dependability, expertise and quality. Both system and product quality. But also research, designing and distribution quality.
This ethics becomes in practice a manufacturing structure ensuring high standards of professionalism in the processing of metals, in research, in personnel motivation and in the optimization of manufacturing processes through planning, structuring of work units and locations. It offers a wide range of products reflecting the commitment of the whole company organization to provide goods guaranteed by *****’s trademark. This ethics represent a brand, a structure and the ideal guarantee for future choices.
*****’s QUALITY
*****’s quality can be found at all stages of the production cycle, in order to always ensure the most functional and high-tech products. This manufacturing philosophy takes inspiration from the quality design based on constant research, functionality analyses and computer-based engineering of each item. A manufacturing system based on state-of-the-art technology and the automation of the whole cycle, together with a proven know-how are the secret of every single ***** product.
Each stage of the manufacturing cycle is tested by the quality controller. The first test is carried out on unfinished goods to verify their compliance with the project. Painting is carefully supervised in order to check its glossiness (glossiness meter) and the quality of the covering (thickness gauge). At last, the electrical system and fluids are subject to thorough functionality testing in compliance with security regulations. The final test is carried out before checking the intactness of the package ready to be shipped. This is an additional guarantee of the final quality of products.
RESEARCH & DEVELOPMENT and DESIGN
Each ***** design is conceived and created to obtain unique, functional and innovative solutions. The Product Development department uses CAD stations to design each item and to carry out a feasibility study of finished goods.
The Design Department, set up inside the facility and managed by famous designers, can sense and foresee the needs and trends of the Dental sector. A synergy of skills and abilities capable of developing innovative projects, a perfect fusion of style, technology and functionality.
***** furniture is characterized by original, soft and sturdy, round lines, without dangerous sharp edges. The items are available with or without plinths, as suspended or midway units, with different heights according to the use of woktops, made of water-repellent agglomerated chips covered with melamine laminate, with satin or decorated stainless steel, with reinforced concrete glass, with Chorion, or with coloured crystal or solid wood of the preferred type.
All drawers work with ball-bearing slides, thus ensuring smoothness and noiselessness; they are built to ensure the capacity deriving from the chosen use of each drawer. Doors are equipped with spring hinges enabling a 360° opening to avoid hitting them, which could occur frequently above all in small rooms and are internally upholstered with expanded plastic. Thanks to this system and the pneumatic wing, their closing is silent and cushioned. The handles of doors and drawers are made of full aluminium, they may be polished, chromed or anodized and have an ergonomic and sanitary shape.
The wide range of components available in various shapes and sizes, the different accessories created to fulfill all needs, the building of custom- or project-made special items and, last but not least, the high modularity of products allow countless compositions of operational units to adjust to the available room by ergonomically following the activity path in the working areas.
By using first-rate building materials, such as 10/10 electrogalvanized steel and epoxy powder paint, ***** guarantees strength and polished surfaces against oxidation with no time limits.
PERSONALIZATION
A specific product for each dental technician, for each odontologist, for each dental assistant, for each training facility. Internationally-known companies and dental technicians, such as Bayer, Ivoclar, Bicon and Wieland did not choose ***** by accident. That is *****’s personalization, which seeks and ensures the right solutions for every single need, for every available area and for every situation.
DISTRIBUTION
The closest the contact between the manufacturer and the end user, the better the outcome of common tasks for both. That is the main reason why ***** has set up direct selling through its collaborators. The reduction of the distribution chain favours communication and design and allows end customers to buy products at lower costs.
French to Italian (Università degli Studi di Trieste) French to Italian (Associazione Italiana Traduttori e Interpreti) French to Italian (Universita' degli Studi di Genova) English to Italian (Università degli Studi di Trieste) English to Italian (Associazione Italiana Traduttori e Interpreti)
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Memberships
AITI, Centro di Ricerca in Terminologia Multilingue (CeRTeM)
Software
Across, Adobe Acrobat, Microsoft Excel, Microsoft Word, OmegaT, CatsCradle, Powerpoint, STAR Transit, Trados Studio, Wordfast
Life-long linguist with Master's Degree in Translation and Interpreting (Italy), added accounting qualifications (AAT Level 3 from the UK) and real-life banking experience (United Kingdom). Lived and worked in Italy, the USA, the United Kingdom and Spain.
Services provided:
INTERPRETING:
- SIMULTANEUOS
- CONSECUTIVE
- LIAISON
- WHISPERING
TRANSLATION:
- LEGAL: contracts, articles of association, deeds, judgements, writs of summons
Expertise 
Portfolio