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Affiliations
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K. Plamondon
&
CCGHR Capacity Building Task Group:
Sub-group on Mentorship
MODULE TWO
Competency in Mentoring
The Canadian Coalition for Global Health Research (the Coalition) is a national and global resource for building capacity in global health research. In the first module of this series, the concept of mentoring was introduced and various types and approaches to mentorship were discussed. This module extends the discussion to the people who engage in mentoring—the mentor and mentee. This module provides a foundation for exploring relational aspects of mentorship and offers exercises that stimulate dialogue on how such aspects can contribute to creating a culture of mentorship.
Key Messages
1. Mentoring is founded upon relationships between people and, like all relationships, is affected by what each participant brings to the relationship.
2. Openness, self-awareness, and a belief in the value of mentoring are important qualities for both mentors and mentees to possess.
3. Competency to mentor is built on a balance of individual cognitive, emotional and relationship abilities; personal virtues or characteristics, such as integrity and empathy; and competencies both within one’s field of practice and related to mentorship itself.
4. There are strategies that both mentors and mentees can employ to ensure that they ‘get the most’ out of a mentoring relationship.
5. As in all relationships, dysfunction can occur in mentoring relationships; however, there are a number of strategies that both individuals and organizations can sue to prevent or address dysfunction if it arises.
Learning Objectives
Individuals or groups working through this module will be able to:
1. Understand that different definitions of mentor and mentee exist among differing approaches to mentorship.
2. Reflect on the factors that contribute to initiating mentoring relationships.
3. Discuss key functions, roles and responsibilities of a mentor and of a mentee.
4. Identify characteristics that contribute to being a ‘good’ mentor or mentee.
5. Explore basic competencies needed by individuals engaging in mentorship and identify strategies for ensuring mentors have appropriate educational and training support.
6. Discuss some of the challenges that may arise in a mentoring relationship and explore strategies to prevent or address such challenges.
7. Reflect on the role of mentoring to building capacity for global health research.
Who engages in mentorship?
The first module in this series explored definitions and dimensions of mentoring. Here, the discussion focuses in on the people who engage in mentorship: the mentor and the mentored (mentee). The role of a mentor and mentee varies among different approaches to mentorship, however there is general consensus that mentors encourage and support the aspirations of mentee, provide mentees opportunities to participate in their work, help mentees become aware of unwritten rules and politics in the organization, serve as an intentional model of professionalism, assist mentees in gaining access to the profession, and provide both career advice and personal counsel when needed (1). The mentee is not a passive recipient of this support; instead, they are active participants of the mentoring relationship. The mentee brings creative energy and new ideas, contributes to ongoing projects or programs, and challenges the mentor in ways that would otherwise not be available (1, 2).
Alternative approaches to mentoring, such as those described in Module One, may lend themselves to distinct roles and responsibilities for mentors and mentees. Peer mentorship, for example, calls for a horizontal conceptualization of mentoring wherein individuals are simultaneously mentors and mentored (3). Group professional association mentorship and other forms of indirect mentoring call for dispersive approaches in which mentors and mentees are not individuals, but products of the culture and behaviour of the group (4). As efforts to create a culture of mentorship as a resource for building capacity in global health research intensify, a number of approaches to mentoring may become integrated into institutions, organizations, and national and international networks. The roles of mentors and mentees in these different settings will be dynamic, flexing to adapt to the mentoring approach and needs of individuals and their associated organizations or institutions.
What makes a good mentor?
Successful mentorship requires mentors with a balance of skills, attributes, and qualities. Some of these attributes can be learned or developed while others are inherent individual qualities that are part of who the mentor is. The attributes of a ‘good’ mentor are widely discussed in the mentorship literature. Drawing from years of experience designing formal mentoring programs, Bowley offers six essential qualities of a ‘good’ mentor (See Table 1) (5). These qualities are useful for considering how to identify potential mentors, deciding what kinds of training and support should be made available to mentors, and determining if specific criteria will be used to select mentors to participate in a mentorship program.
Table 1: Essential Qualities of a Good Mentor (5)
Quality Strategies to Foster, Develop & Support Quality
Commitment
A good mentor is committed to the role of mentoring and believes in the value of mentoring. • Provide formal mentor training.
• Establish clear descriptions of the roles and responsibilities of mentors.
• Encourage mentors to keep journals or logs to document activities, goals, and plans for the mentor-mentee interaction (Caveat: must respect and maintain confidentiality).
• Support the time and efforts of mentors by maintaining balanced expectations of workload and rewarding or acknowledging mentoring.
Acceptance
A good mentor accepts their mentees, is empathetic, and free of judgment or rejection. • Engage mentors (or prospective mentors) in reflecting on the qualities contributing to effectiveness in your discipline or profession.
• Provide opportunities for mentors to discuss and understand the challenges, problems and concerns of people new to the discipline or profession.
• Offer professional development training in theories of adult education.
Teaching
A good mentor is a reflective instructor, teacher and supporter of the learning process who provides observational feedback and shares experiences. • Create institutional supports for mentors to engage in participatory, critically reflective learning with mentees.
Such supports include:
• Time allocated for teaching-learning interactions between mentor and mentee (may include sharing teaching responsibilities for a course).
• Access to training and resources on critical reflective learning theory and practice.
Communication
A good mentor is effective in different interpersonal contexts, adjusting their mentoring communication to meet the needs of mentees. • Provide opportunities for mentors to learn about and discuss the challenges of interpersonal communication.
• Stimulate dialogue and discussion about the dysfunctions that may arise in a mentoring relationship and how to address them.
• Provide a support network or forum for mentors to seek confidential advice on issues or concerns related to the mentor-mentee relationship.
Learning
A good mentor values and models continuous learning, actively engaging mentees in their own learning and reflective processes. • Establish clear criteria for mentor selection.
• Offer mentors frequent opportunities to participate in professional growth and development experiences to enhance their work as a mentor.
• Support mentors interested in participating in workshops, conferences or other educational activities about mentorship.
Optimism
A good mentor publicly and privately affirms the human potential of mentees. • Incorporate a requirement for mentors to have positive outlooks about mentorship and their profession into mentor selection criteria.
• Acknowledge the value of mentoring through explicit statements or policies supported by the organization or institution.
• Ensure mentoring is a voluntary activity of potential mentors.
The concept of a ‘good mentor’ as founded in essential qualities can be extended to an integrated conceptual model for competence to mentor. In this model, a good mentor demonstrates a balance of virtues, abilities and competencies essential for achieving and maintaining competence to mentor (1). The model of mentor competence presented in Figure 1 is adapted from the work of Johnson (2003). It integrates three dimensions of competence that align with the essential qualities of a good mentor outlined above and implicates a need for both mentor selection and training.
Figure 1: Model of Mentor Competence
Virtues
Mentor virtues of integrity, caring and prudence are described as the foundation to competence. Integrity reflects the ability to establish and maintain trust in a mentoring relationship, drawing from the presence of honesty and mutuality. Caring as a virtue means that the mentor demonstrates respect and empathy to others—both within and outside of the mentoring relationship. Prudence indicates the intentionality and appropriateness of the mentor as demonstrated through decision making (1).
Abilities
Cognitive, emotional and relational abilities also align with the essential qualities of a good mentor. These abilities differ from skills in that they speak to the fundamental potential or capacity of the individual rather than to things that can be learned or developed. Cognitive abilities include a sense of curiosity and a dedication to experiential and theoretical learning. These abilities may be demonstrated through intellectual ability and demonstrated competence in the subject matter of their discipline or area of specialization. Emotional abilities reflect the individual’s emotional self-awareness and receptivity. These abilities can be demonstrated through the person’s engagement in self-reflection and investment in maintaining their own emotional health. Finally, relational abilities include the capacity to communicate empathy, respect and compassion. Mentors with strong relational abilities “nurture appropriate levels of mutuality, reciprocity, collaboration, and increasing trust” (p. 138) (1).
Competencies
The third dimension of competence is that of mentor competencies. These are specific skills, knowledge or techniques that mentors can develop through training and education. Teaching competencies include an understanding of and adult learning processes and of the developmental needs and transitions commonly experienced by mentees. Mentoring competencies encompass all technical aspects of mentoring: knowledge and skill in the structure and process of the mentoring relationship, skill to cope with challenges arising within a mentoring relationship, and understanding of the roles and responsibilities of a mentor, recognition of dysfunction in a mentoring relationship. Communicating competencies address the inter-personal communication capacity and the self-awareness of the mentor. Competency should be demonstrated in communication in both cross-cultural and cross-gendered mentoring relationships (1).
Exercise 1a: Consider a mentor or mentee you’ve engaged or observed in a mentoring relationship.
1. In what context did you know them? What factors contributed to initiating mentoring relationship with them?
2. What about them or the context enticed you to engage in the relationship?
3. What type of mentorship did they provide or engage in (direct, indirect or collegial; formal or informal; traditional or alternative approach)?
4. What did they do or contribute to the mentoring relationship?
Variation for groups: Discuss the questions above in groups of 2-4. Focus your discussion on sharing stories about the people in a mentoring relationship you’ve engaged in or observed. Are there any similarities in group members’ experiences? It may be of special interest to dialogue around the factors leading to initiate of the mentoring relationship. As a larger group, extend the discussion and ask any participants with a particularly interesting story if they would like to share it with the group.
Exercise 1b: Consider the essential qualities of a good mentor and the model for competence to mentor presented above.
1. Are there other attributes, skills, or competencies that you feel are important for mentors to have or develop?
Additional questions (if time allows):
2. How are potential mentors identified in your organization (For example, through formal programs or ad hoc)?
3. Are there policies in place that support the selection of competent, appropriate mentors?
4. Are there policies or strategies in place that support the development of personal and professional skills needed to be a good mentor? If not, what strategies could be implemented to do so?
5. Are there policies in place that support periodic evaluation (either self or peer-directed) of mentors?
What makes a good mentee?
Although much of the mentorship literature focuses on the qualities and competencies needed to be a good and effective mentor, little research has been done to explore the same for mentees. Nonetheless, being a mentee carries distinct roles and responsibilities. Learning styles, values, and personal attributes vary as much among mentees as among mentors. So what can a mentee bring to a mentoring relationship to ensure that it is a productive, fulfilling and meaningful experience?
Daresh and Playko interviewed forty-five experienced mentors and ten mentees to explore what knowledge, skills, attitudes and values effective mentees bring to a mentoring relationship (6). The findings of their study revealed six qualities commonly identified as desirable attributes of effective mentees (Table 2).
Table 2: Essential Qualities of a Good Mentee (6)
Quality Description
Knowledge • A good mentee possesses at least a basic, foundational level of knowledge of the theories and principles relevant to their discipline.
• A good mentee has knowledge and skills in the basic functions required of them in their discipline.
Leadership • A good mentee has a general understanding of leadership behaviour.
• A good mentee demonstrates leadership qualities in their interactions with others.
Listening • A good mentee demonstrates strong listening and observational skills.
• A good mentee demonstrates intentionality and reflection in the use of their listening and observational skills.
Self-Aware • A good mentee reflects on and is aware of their own values and beliefs.
• A good mentee engages in on-going reflection about their experiences, learning, and progress as well as how each is affected by their values and beliefs.
Openness to Learning • A good mentee is open to learning from colleagues, experiences and interactions in multiple settings and contexts.
• A good mentee demonstrates a spirit of openness to learn from others, seek advice, and collaborate in the learning process.
• A good mentee is willing to learn and takes responsibility for their own learning.
Believe in the Value of Mentoring • A good mentee values the potential to learn from a mentoring relationship.
• A good mentee values the potential of acquiring new insights and ideas as a result of being mentored.
Participants in Daresh & Playko’s study were also asked to reflect on ways in which mentees could be better prepared to engage in mentoring relationships. Most participants felt that training and development opportunities for mentees were as important as those offered to mentors. Programs designed to prepare mentees could include, for example, training on how to develop listening and observational skills, the nature of effective mentoring, or group dynamics and effective group work (6).
Strategies mentees can take in order to get the most out of being mentored include (7):
1. Participate by taking initiative, developing trust with your mentor and communicating clearly.
2. Take responsibility for your own learning and acknowledge the responsibilities you have with respect to others.
3. Actively listen to and objectively observe your mentor in a variety of settings.
4. Ask questions and develop a sense of resourcefulness in finding answers.
5. Take informed risks.
6. Engage in critical self reflection.
7. Seek opportunities to reciprocate the benefits you receive from being mentored to both your mentor and others in your organization.
Exercise 3: Consider the essential qualities of a good mentee and the mentee strategies for getting the most out of being mentored presented above.
1. Are there other attributes, skills, or competencies that you feel are important for mentees to have or develop?
2. How do mentees identify that they would like to be mentored in your organization (For example, through formal programs or ad hoc)?
Additional questions (if time allows):
3. Are there policies or strategies in place that support the development of personal and professional skills needed to be a good mentee? If not, what strategies could be implemented to do so?
4. Are there policies in place that support periodic evaluation (either self or peer-directed) of mentees?
Elements of a Mentoring Relationship
Mentoring relationships are complex and dynamic processes that include a variety of different activities and elements. Mentors act as a role model, an example, and an advisor for mentees. Much of what a mentee gains from the relationship is through learning from the example set by their mentor.
Implicit elements of a mentoring relationship are not consciously or deliberately displayed by the mentor, but are instead shared through the exemplar role demonstrated by that individual. Examples of such elements include (4):
• Intellectual style, professional priorities, deliberateness, and truth telling.
• Demonstrated scholarliness, thoroughness, and loyalty.
• Example set by the mentor as s/he interacts with peers, colleagues, students, or other individuals (such as patients or clients).
• Demonstration of characteristics and values important to the discipline.
Explicit elements of a mentoring relationship are those that are intentionally shared by the mentor with the mentee. They may be selected by the mentor as important for the personal and professional development of the mentee; or they may be identified jointly by both mentor and mentee as specific learning objectives of the relationship. Examples of such elements include (4):
• Active transmission of facts, techniques, systems of thought in an overt and deliberate manner.
• Teaching, advising or sponsorship activities facilitated by the mentor for the benefit of the mentee.
• Career counseling and professional socialization.
• Guidance in clinical or research techniques, theories or methodologies.
Exercise 4: Consider a mentoring relationship you’ve been in.
1. What implicit elements of the relationship were most important to you?
2. What explicit elements of the relationship were most important to you?
3. What elements were not present, but would have improved the effectiveness of the relationship?
Functions & Phases of a Mentoring Relationship
Mentoring relationships are complex, dynamic and can encounter many of the same challenges as any other human relationship. One of the most frequently referenced models for conceptualizing the mentoring relationship was proposed by Kram in 1983 (8). In addition to identifying a number of psychosocial and career-related functions of the mentor as a result of her qualitative research (Table 3), Kram proposed a four-phase model of the mentoring relationship. Though not completely distinct, these four phases are relatively predictable stages of progression commonly found in mentoring relationships (8).
Initiation occurs in the first six months to year of mentorship and is focused on starting the relationship. During this phase, the relationship begins to carry meaning for both the mentor and mentee. Activities might include defining expectations, building trust, demonstrating an interest in mentoring and learning, and initiating work or research related tasks.
The next two to five years of mentoring encompass the cultivation phase. During this phase, both career and psychosocial functions of the mentor are enacted. It is a time of reciprocity—both mentor and mentee benefit from the relationship as more meaningful and frequent interactions evolve.
Separation usually begins after a significant change in the structural role and/or the emotional experience of the relationship. This phase usually lasts between six months and two years. The mentee begins to seek less guidance and functions with greater independence.
Redefinition is an indefinite extension of the relationship in which mentor and mentee redefine their relationship to each other. It may mean an end of the relationship or a movement toward a peer or collegial relationship.
Challenges in Mentoring Relationships
The body of literature examining challenges in mentoring relationships has grown over the last ten years. Experiential reports of both mentors and mentees have elucidated elements of mentoring relationships that can be unproductive, unfulfilling, or (at an uncommon extreme) dysfunctional. Dysfunctional mentoring is defined as a mentoring relationship that “has become unproductive or is primarily characterized by conflict” (p.45) (9). It occurs when a mentoring relationship is not working for one or all people involved because needs are not being met or individuals experience distress as a result of the relationship (10). In very rare and extreme cases, dysfunction in mentoring relationships can extend to abuses of power such as sexual harassment or intentional discrimination.
Eby and Allen propose a taxonomy of five main factors that can contribute to negative or unproductive mentoring experiences (See Table 4). The authors acknowledge that it is unrealistic to expect any relationship to be ‘problem-free’, as is it unreasonable to expect all mentoring relationships to be mutually beneficial. Instead, they offer the taxonomy as a tool for understanding factors that can negatively influence the mentoring relationship and emphasize the need for both mentors and mentees to set reasonable, realistic expectations (12).
Table 4: Relational Elements influencing a Mentoring Relationship (12)
Experience Description
Mentor-Mentee Mismatch • Conflicts in values (e.g. political views, social views, or definitions of success) between mentor and mentee
• Mismatched personalities
• Differences in mentor and mentee working styles
Distancing Behaviour • Intentional exclusion (including restricting access to mentor)
• Neglect (expressed through lack interest in the mentoring relationship)
• Self-absorption
Manipulative Behaviour • Inappropriate delegation of work
• General abuse of power (e.g. intimidation, condescention)
• Inappropriate credit taking
• Sabotage (intentional or defensive)
• Intentional deceit
Lack of Mentor Expertise • Technical incompetence
• Interpersonal incompetencies (e.g. lack of communication skills, inability to provide constructive feedback, lack of empathy or compassion)
General Dysfunctionality • Poor attitudes about the organization, discipline or generally pessimistic outlook
• Personal problems that can interfere with ability to interact with others
Preventing and Responding to Dysfunction in Mentoring Relationships
In an academic setting, there are a number of administrative and individual strategies that can be employed to prevent and respond to dysfunctional mentoring relationships.
Administrative Strategies (9)
These strategies are implemented at the most relevant administrative level in which mentoring is being actively facilitated. Such strategies may be implemented broadly at a university level or more locally, at a departmental level. For organizations outside of the university, these strategies may also be applied at central or local administrative levels.
1. Create a Culture of Mentorship: Graduate students and new faculty are both in situations requiring a process of socialization and familiarization. Mentoring can play an important role in these processes. At a departmental level, students and faculty both become more intentional about mentorship. Establishing policies and practices that value and support mentorship through formal mentoring programs or facilitation and promotion of informal mentoring is one specific strategy for creating a culture of mentorship. Explicit policies for assessing, evaluating and responding to the quality of mentoring relationships are also important for creating a culture of mentorship.
2. Assess New Faculty Hires for Mentoring Potential: Creating a culture of mentorship requires building capacity among faculty (or other leadership roles) for mentoring. Mentoring experience can, for example, be incorporated into job descriptions or postings for new positions. Candidates applying for open positions can be screened for their suitability or potential to mentor.
3. Provide Opportunities for Mentor Training: Faculty (or other members of the organization) wishing to engage in mentorship should have access to training and orientation to mentoring.
4. Monitor and Reinforce Faculty Mentoring: Restructuring internal or university-wide reward systems can encourage mentoring (e.g. recognition of mentoring in tenure and promotion reviews, class load reduction, public recognition or monetary compensation). Mentoring excellence through establishing mentoring awards through a mentee-driven nomination system.
5. Create a Clear Structure for Addressing Dysfunction: Professional codes of ethics and institutional standards/codes of conduct should be acknowledged in administrative policies for addressing dysfunctional mentoring. Universities, departments or groups engaging in mentorship can identify senior advisory mentors. Ideally, these mentors would have demonstrated experience and excellence in mentorship and can serve as a confidential consultant for mentors and mentees with concerns about their mentoring relationship. Other supportive policies include a formal process for addressing concerns and a policy of ‘no-fault’ termination of mentoring relationships.
Individual Strategies (9)
There are a number of things that mentors can do to avoid or cope with conflict that may arise in a mentoring relationship. The strategies offered here were developed with mentors in mind, however they carry relevance for mentees as well.
1. Avoid Self-Defeating Behaviours: Responding to dysfunction in mentoring relationships with paralysis (failing to respond to dysfunction), distancing (passively responding to dysfunction), provocation (venting anger or frustration through accusation) or sabotage (intentional or unintentional destruction of mentee’s status or performance) can contribute to greater dysfunction and become self-defeating.
2. Slow Down: Take time to reflect on what is occurring in the mentoring relationship rather than responding impulsively.
3. Engage in Critical Self Reflection: Consistently reflect on the mentoring relationships you engage in. Honestly and critically evaluate personal contributions to a dysfunctional relationship.
4. Consider Ethical and Professional Obligations as a Mentor: When dysfunction arises in a mentoring relationship, it is critical that ethical obligations are maintained in the response. Relationships that compromise professional roles, involve harm or exploitation, or increase personal risk of being exploited should be avoided.
5. Be Proactive: Be aware of the process of the mentoring relationships you engage in and cognizant of any potential for dysfunction to arise. Proactively respond to situations that may be (or become) dysfunctional. Actively engage in consistent evaluation of mentoring relationships.
6. Seek Consultation: Draw from the experience of others through consultation when needed (ensuring confidentiality is maintained).
7. Document: Documenting a mentoring relationship can be a useful tool for monitoring progress. It can also be helpful for assessing and responding to dysfunction.
Exercise 4: Reflect on the potential for dysfunction in mentoring relationships.
1. Have you had an experience of dysfunction in a mentoring relationship? What contributed to the dysfunction? How did you cope with it?
2. If you were facing dysfunction in a mentoring relationship, how would you respond?
3. What administrative strategies contribute to preventing or responding to dysfunction in mentoring relationships in your work setting?
4. What strategies do you personally employ to prevent or respond to dysfunction in mentoring relationships?
5. How do you assess or reflect on mentoring relationships you engage in?
Variation for groups: Discuss the questions in groups of 2-4. If desired, groups can summarize key points of the discussion on flip charts and a larger group discussion can follow.
Recommended Reading
A complete list of references used to create this module is provided below. These three resources are either complementary or particularly useful and may be helpful to groups who wish to do further reading and reflection on mentorship in their institution or organization.
1. The intentional mentor: Strategies and guidelines for the practice of mentoring Brad Johnson (2002). Johnson explores the definitions, essential functions and ideal characteristics of a mentor, highlighting the primary career and psychosocial domains of a mentoring relationship. Organizational, departmental and individual obstacles to mentoring are discussed using examples. Johnson emphasizes the role of a culture of mentorship in creating opportunities for effective mentoring at various levels of academe. Perhaps most useful in this article is a brief case study exploring a successful mentorship between an associate professor and a first-year graduate student. Also helpful is Johnson’s final discussion of strategies mentors can use to promote successful mentoring relationships. The strategies suggested are reflected in Johnson’s subsequent framework for competence to mentor. This article is particularly useful for individuals wishing to act as a mentor.
2. Being Mentored Hal Portner (2002). Though focusing on mentorship for teachers, this book offers a number of strategies specific to individuals being mentored. Portner provides practical, realistic strategies for mentees who wish to learn and gain as much as possible from the mentoring relationship. Mentees are stimulated to reflect on how their own attitudes and actions influence what they can learn in a mentoring relationship. It is especially helpful for new mentees, but could also be useful for mentors or for groups wishing to enhance the culture of mentorship in a specific setting.
3. Dysfunctional Mentoring Relationships and Outcomes Terri Scandura (1998). Scandura provides an intriguing and honest discussion of the potential for dysfunction in mentoring relationships. She reviews research and literature on the mentoring process. The paper reviews the little research available exploring negative experiences in mentoring. Scandura challenges readers with a provoking discussion of the potential for dysfunction. She offers a model of dysfunctional mentoring and its potential outcomes for both mentors and mentees. This is a thought-provoking article that could serve as a foundation for discussions in groups responding to relational challenges arising in mentoring relationships, wishing to enhance their culture of mentorship, or as a training tool for mentors and mentees as they learn about and develop competency in mentoring.
References
1. Johnson WB. A framework for conceptualizing competence to mentor. Ethics & Behaviour 2003;13(2):127-151. Available at: http://www.leaonline.com/doi/abs/10.1207/S15327019EB1302_02
2. Kilcher A, Sketris I. Mentoring Resource Book: A guide for faculty, researchers and decision makers. Halifax, NS: Dalhousie University; 2003.
3. Mavrinac MA. Transformational leadership: Peer mentoring as a values-based learning process. Libraries and the Academy 2005;5(3):391-404.
4. Eby LT. Alternative forms of mentoring in changing organizational environments: A conceptual extention of the mentoring literature. Journal of Vocational Behavior 1997;51:125-144.
5. Bowley JB. The good mentor. Educational Leadership 1999;56(8):20-22. Available at: http://www.ascd.org/ed_topics/el199905_rowley.html
6. Daresh JC, Playko MA. Mentoring in educational leadership development: What are the responsibilities of proteges? In: Annual Meeting of the American Educational Research Association; 1995 April 18-22; San Francisco: EDRS; 1995. Available at: http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/contentdelivery/servlet/ERICServlet?accno=ED381874
7. Portner H. Being Mentored. Thousand Oaks, CA: Corwin Press, Inc.; 2002.
8. Kram KE. Phases of the mentor relationship. The Academy of Management Journal 1983;26(4):608-625. Available at: http://www.jstor.org/view/00014273/ap010087/01a00060/0
9. Johnson WB, Huwe JM. Toward a typology of mentorship dysfunction in graduate school. Psychotherapy: Theory/Research/Practice/Training 2002;39(1):44-55.
10. Scandura TA. Dysfuncitonal mentoring relationships and outcomes. Journal of Management 1998;24(3):449-467.
11. Feldman DC. Toxic mentors or toxic proteges? A critical re-examination of dysfunctional mentoring. Human Resources Management Review 1999;9:247-278.
12. Eby LT, McManus S, Simon SA, Russel JEA. The protege’s perspective regarding negative mentoring experiences: The development of a taxonomy. Journal of Vocational Therapy 2000;57:1-21. Available at: http://homepages.wmich.edu/~weinreic/GRN670/Eby.pdf
For the complete Mentorship Module Series, visit www.ccghr.ca
For further Information, please contact:
Canadian Coalition for Global Health Research (CCGHR)
58 Arthur St. Suite 203 Ottawa ON Canada
K1R 7B9
Tel: 1-613-783-5115
Fax: 1-613-783-5117
Email: [email protected]
Translation - French MODULE 2
La compétence en conseillance (mentoring)
K. Plamondon
&
Groupe de travail de la CCRSM
sur le renforcement des capacités
Sous-groupe du mentorat
MODULE 2
La compétence en conseillance
La Coalition canadienne pour la recherche en santé mondiale (la Coalition) est une ressource nationale et mondiale en renforcement des capacités dans la recherche en santé mondiale. Dans le premier module de cette série, le concept de conseillance a été présenté et les divers types et approches du mentorat ont été discutés. Ce module étend la discussion aux gens qui s'engagent dans la conseilleance, le mentor et la personne conseillée. Ce module fournit la base pour explorer les aspects relationnels du mentorat et offre des exercices qui visent à stimuler le dialogue sur la manière dont de tels aspects peuvent contribuer à la création d'une culture de mentorat.
Messages clefs
1. La conseillance est fondée sur des relations entre les gens et, comme toutes les relations, elle est affectée par ce que chaque participant apporte à la relation.
2. La franchise, la prise de conscience de soi et une croyance en la valeur de la conseillance sont des qualités importantes à posséder par les mentors et les personnes conseillées.
3. La compétence du mentor est bâtie sur un équilibre entre des capacités cognitives individuelles, émotionnelles et relationnelles; des vertus ou des caractéristiques personnelles, comme l’intégrité et l’empathie; et des compétences, tant dans son domaine de pratique que dans le mentorat lui-même.
4. Il y a des stratégies que les mentors et les personnes conseillées peuvent employer pour s’assurer qu'ils « obtiennent le meilleur » d'une relation de conseillance.
5. Comme dans toutes les relations, les dysfonctionnements peuvent survenir dans des relations de conseillance; il existe, toutefois, un certain nombre de stratégies que tant les individus que les organisations peuvent utiliser pour prévenir ou faire face aux dysfonctionnements, s'il en survient.
Objectifs d’apprentissage
Les individus ou les groupes qui travaillent sur ce module seront capables :
1. de comprendre que différentes définitions de mentor et de personne conseillée existent dans les diverses approches du mentorat;
2. de réfléchir sur les facteurs qui contribuent à l'initiation des relations de conseillance;
3. de discuter des fonctions clefs, des rôles et des responsabilités d'un mentor et de la personne conseillée;
4. d’identifier ce qui caractérise un « bon » mentor ou une « bonne » personne conseillée;
5. d’explorer les compétences de base nécessaires aux individus pour s'engager dans le mentorat et d’identifier les stratégies nécessaires pour s’assurer que les mentors ont le soutien approprié en connaissances et en formation;
6. de discuter de certains des défis qui peuvent surgir dans une relation de conseillance et d’explorer des stratégies pour prévenir ou pour faire face à de tels défis;
7. de réfléchir au rôle de la conseillance dans le renforcement des capacités pour la recherche en santé mondiale.
Qui s'engage dans le mentorat?
Le premier module de cette série a exploré les définitions et les dimensions de la conseillance. Ici, la discussion se concentre sur les gens qui s'engagent dans le mentorat : le mentor et la personne conseillée (mentee). Le rôle d'un mentor et de la personne conseillée varie selon les différentes approches du mentorat. Cependant, il y a consensus général sur le fait que les mentors encouragent et soutiennent les aspirations de la personne conseillée. Ils fournissent aux personnes conseillées des occasions de participer à leur travail. Ils aident leur protégé à prendre conscience des règles et des politiques non écrites dans l'organisation. Ils servent de modèle intentionnel de professionnalisme, aident les personnes guidées dans l'obtention de l'accès à la profession et fournissent aussi bien des conseils sur la carrière que sur le plan personnel, quand cela est nécessaire (1). Les personnes conseillées ne sont pas des récipiendaires passifs de cet appui; elles sont plutôt des participantes actives à la relation de conseillance. La personne conseillée apporte l'énergie créatrice et de nouvelles idées, elle contribue aux projets ou aux programmes en cours et questionne le mentor sur des façons qui ne seraient pas disponibles autrement ( 1, 2).
Des approches alternatives de conseillance, comme celles décrites dans le Module 1, peuvent attribuer des rôles et des responsabilités distincts aux mentors et aux personnes guidées. Le mentorat par les pairs, par exemple, appelle à une conceptualisation horizontale de la conseillance où les individus jouent simultanément les rôles de mentors et de personnes guidées (3). Le mentorat en association de groupes de professionnels et d'autres formes de conseillance indirecte appellent à des approches dispersives dans lesquelles les mentors et les personnes guidées ne sont pas des individus, mais des produits de la culture et du comportement du groupe (4). Comme les efforts de créer une culture du mentorat comme ressource de renforcement des capacités dans la recherche en santé mondiale s'intensifie, un certain nombre d'approches de la conseillance peuvent devenir intégrées dans des institutions, les organisations et les réseaux nationaux et internationaux. Les rôles de mentors et des personnes guidées dans ces différentes situations seront dynamiques, souples pour s'adapter à l'approche de conseillance et aux besoins des individus et de leurs organisations ou institutions associées.
Qu'est-ce qui fait un bon mentor?
Le succès du mentorat exige des mentors avec un ensemble équilibré de compétences, d’attributs et de qualités. Certains de ces attributs peuvent être appris ou développés tandis que d'autres sont des qualités individuelles inhérentes qui font partie de la personnalité du mentor. Les attributs d'un « bon » mentor sont largement discutés dans la littérature sur le mentorat. Tirant des années d'expérience dans la conception des programmes de conseillance formelle, Bowley propose six qualités essentielles d'un « bon » mentor (voir Tableau 1) (5). Ces qualités sont utiles pour considérer comment identifier des mentors potentiels, comment décider de quels genres de formation et d'appui devraient mis à leur disposition. Ces qualités sont, enfin, utiles pour déterminer si des critères spécifiques seront utilisés pour choisir des mentors appelés à participer à un programme de mentorat.
Tableau 1 : Les qualités essentielles d’un bon mentor (5)
Qualité Stratégies pour stimuler, développer et soutenir la qualité
L’engagement
Un bon mentor est engagé dans le rôle de conseillance et croit en la valeur de la conseillance. • Fournir la formation formelle de mentor.
• Établir des descriptions claires des rôles et des responsabilités des mentors.
• Encourager les mentors à tenir des journaux ou des registres pour documenter les activités, les buts et les plans de l'interaction mentor-personne guidée (avertissement : respecter et maintenir la confidentialité).
• Soutenir le temps et les efforts des mentors en maintenant le nécessaire équilibre entre les attentes en charge de travail et la valorisation ou la reconnaissance de la conseillance.
Acceptation
Un bon mentor accepte ses protégés; il est ouvert à autrui et sans jugement ou attitude de rejet. • Engager des mentors (ou des mentors potentiels) dans la réflexion sur les qualités contribuant à l'efficacité dans leur discipline ou dans leur profession.
• Fournir des occasions aux mentors de discuter et de comprendre les défis, les problèmes et les préoccupations des nouveaux venus dans la discipline ou la profession.
• Offrir du développement professionnel en formation pratique dans les théories de l’éducation des adultes.
Enseignement
Un bon mentor est un instructeur réfléchi, un enseignant et un partisan du processus d'apprentissage qui fournit des rétroactions d'observation et partage des expériences. • Créer des appuis institutionnels pour les mentors pour qu’ils s’engagent dans des apprentissages participatifs et des réflexions critiques avec les personnes guidées.
De tels appuis incluent :
• le temps alloué aux interactions d’enseignement-apprentissage entre le mentor et la personne guidée (il peut inclure le partage des responsabilités de l'enseignement d'un cours);
• l’accès à la formation et aux ressources sur la théorie et la pratique réfléchies et critiques de l'apprentissage.
Communication
Un bon mentor est efficace dans des contextes interpersonnels différents, ajustant sa communication de conseillance pour répondre aux besoins des personnes guidées. • Fournir des occasions aux mentors d’apprendre et de discuter des défis de la communication interpersonnelle.
• Stimuler le dialogue et la discussion sur les dysfonctionnements qui peuvent surgir dans une relation de conseillance et sur la manière de les aborder.
• Fournir un réseau d'appui ou un forum aux mentors auxquels ils peuvent se référer pour des conseils confidentiels sur des questions ou des préoccupations liées à la relation mentor-personne guidée.
Apprentissage
Un bon mentor présente et valorise l'apprentissage continu comme modèle, en engageant activement les personnes guidées dans son propre processus d’apprentissage et de réflexion. • Établir des critères clairs pour le choix du mentor.
• Offrir fréquemment aux mentors des occasions de participer à la croissance professionnelle et à des expériences de développement pour améliorer leur travail de mentor.
• Soutenir les mentors intéressés à participer à des ateliers, des conférences ou d'autres activités éducatives sur le mentorat.
Optimisme
Un bon mentor affirme publiquement et à titre privé le potentiel humain des personnes conseillées. • Incorporer une exigence pour les mentors d’avoir des points de vue positifs sur le mentorat et sur leur profession dans les critères de choix du mentor.
• Reconnaître la valeur de la conseillance par le truchement des déclarations explicites ou par les politiques soutenues par l'organisation ou l'institution.
• S’assurer que la conseillance est une activité bénévole des mentors potentiels.
Figure 1 : Modèle de la compétence en mentorat
Le concept de « bon mentor », fondé sur des qualités essentielles, peut être étendu à un modèle conceptuel intégré pour la compétence du mentor. Dans ce modèle, un bon mentor démontre un équilibre de vertus, de capacités et de compétences essentielles pour réaliser et pour maintenir la qualité de mentor (1). Le modèle de la compétence de mentor présenté dans la Figure 1 est adapté du travail de Johnson (2003). Il intègre trois dimensions de compétences qui s’alignent sur les qualités essentielles d'un bon mentor décrites ci-dessus et implique la nécessité, à la fois, de la sélection et de la formation du mentor.
Les vertus
Les vertus d'intégrité, d’empathie et de prudence du mentor sont décrites comme la base de sa compétence. L'intégrité reflète la capacité d'établir et de maintenir la confiance dans une relation de conseillance, en s’appuyant sur la présence de l'honnêteté et de la mutualité. L’empathie, comme vertu, signifie que le mentor démontre du respect et de la bienveillance à l’égard des autres, tant à l’intérieur qu'à l'extérieur de la relation de conseillance. La prudence indique l'intentionnalité et la convenance que le mentor se doit de démontrer dans son processus décisionnel (1).
Les capacités
Les capacités cognitives, émotionnelles et relationnelles s’alignent aussi sur les qualités essentielles d'un bon mentor. Ces capacités diffèrent des compétences en ce qu’elles parlent au potentiel fondamental ou à la capacité de l'individu plutôt qu'aux choses qui peuvent être apprises ou développées. Les capacités cognitives incluent le sens de la curiosité et une prédisposition à l'apprentissage pratique et théorique. Ces capacités peuvent être démontrées par les aptitudes intellectuelles et les compétences éprouvées dans la discipline ou le domaine de spécialisation. Les capacités émotionnelles reflètent la prise de conscience émotionnelle de soi comme individu et la réceptivité. Ces capacités peuvent être démontrées par l'engagement de la personne dans une réflexion sur elle-même dans son investissement dans le maintien de sa propre santé émotionnelle. Finalement, les capacités relationnelles incluent l’aptitude à communiquer l'empathie, le respect et la compassion. Les mentors qui ont de fortes capacités relationnelles « maintiennent des niveaux appropriés de mutualité, de réciprocité, de collaboration et accroissent la confiance » (p. 138) (1).
Les compétences
La troisième dimension de la capacité est celle des compétences du mentor. Ce sont des compétences spécifiques, des connaissances ou des techniques que les mentors peuvent développer par la formation et l'éducation. L'enseignement des compétences inclut une compréhension des processus d’apprentissage chez l’adulte et des besoins liés au développement et aux transitions généralement vécues par les personnes conseillées. Les compétences de conseillance englobent tous les aspects techniques de la conseillance : les aptitudes et les connaissances de la structure et du processus de la relation de conseillance, la compétence à faire face aux défis qui surgissent dans une relation de conseillance et la compréhension des rôles et des responsabilités d'un mentor, l'identification des dysfonctionnements qui peuvent survenir dans une relation de conseillance. Les compétences de communication portent sur la capacité de communication interpersonnelle et la prise de conscience de soi par le mentor. La compétence de communication devrait être démontrée dans une relation de conseillance aussi bien multiculturelle que dans un contexte qui transcende les genres (1).
Exercice 1a : Considérez un mentor ou une personne guidée avec qui vous vous êtes engagé ou que avez observés dans une relation de conseillance.
1. Dans quel contexte les avez-vous connus? Quels facteurs avaient contribué à l'initiation de la relation de conseillance entre eux?
2. Qu’en est-il du contexte qui vous avait amené à vous engager dans cette relation?
3. Quel type de mentorat (direct, indirect ou collégial; formel ou informel; approche traditionnelle ou alternative) ont-ils fourni ou dans lequel se sont-ils engagés?
4. Qu'ont-ils fait ou apporté à la relation de mentorat?
Variante pour les groupes : Discutez des questions ci-dessus en groupes de 2 à 4. Concentrez votre discussion sur le partage des histoires de cas des gens avec lesquels vous avez été engagé dans une relation de conseillance ou que avez observés. Y a-t-il des ressemblances entre les expériences rapportées par les membres du groupe? Il peut être particulièrement intéressant de discuter des facteurs qui ont mené à l’initiation de la relation de conseillance. En plus grand groupe, étendez la discussion et demandez à n'importe lequel des participants qui aurait une histoire particulièrement intéressante s'il veut la partager avec le groupe.
Exercice 1b : Considérez les qualités essentielles d'un bon mentor et du modèle de compétence du mentor présenté ci-dessus.
1. Y a-t-il d'autres attributs, aptitudes, ou compétences que vous estimez suffisamment importants pour que les mentors doivent les développer?
Questions complémentaires (si le temps permet)
2. Comment des mentors potentiels sont-ils identifiés dans votre organisation (par exemple, par des programmes formels ou ad hoc)?
3. Y a-t-il des politiques en place qui soutiennent le choix de mentors compétents et appropriés?
4. Y a-t-il des politiques ou des stratégies en place qui soutiennent le développement personnel et les compétences professionnelles nécessaires pour être un bon mentor? Sinon, quelles stratégies pourraient être mises en oeuvre pour ce faire?
5. Y a-t-il des politiques en place qui soutiennent l'évaluation périodique (auto ou par les pairs) des mentors?
Qu'est-ce qui fait une bonne personne guidée?
Bien que beaucoup d’études sur le mentorat se concentrent sur les qualités et les compétences désirées pour être un mentor bon et efficace, peu de recherches ont été faites pour explorer les mêmes éléments chez les personnes guidées. Néanmoins, être une personne guidée comporte des rôles et des responsabilités distincts. Les styles d’apprentissage, les valeurs et les attributs personnels varient autant parmi les personnes guidées que parmi les mentors. Ainsi, que peut apporter une personne guidée à une relation de conseillance pour assurer qu'elle soit productive, qu’elle soit une expérience épanouissante et significative?
Daresh et Playko ont interviewé quarante-cinq mentors expérimentés et dix personnes guidées pour explorer quelles connaissances, aptitudes et attitudes que des personnes guidées efficaces apportent à une relation de conseillance (6). Les résultats de leur étude ont révélé six qualités généralement identifiées comme les attributs désirables chez des personnes guidées efficaces (Tableau 2).
Tableau 2 : Les qualités essentielles d’une personne guidée efficace (6)
Qualités Description
Connaissances • Une bonne personne guidée possède au moins un niveau de connaissances de base des théories et des principes fondamentaux appropriés de sa discipline.
• Une bonne personne guidée a les connaissances et les aptitudes dans les fonctions de base exigées d’elle dans sa discipline.
Leadership • Une bonne personne guidée a une compréhension générale du comportement de leadership.
• Une bonne personne guidée démontre des qualités de leadership dans ses interactions avec d'autres.
Écoute • Une bonne personne guidée démontre une écoute forte et des aptitudes d'observation.
• Une bonne personne guidée démontre de l’intentionnalité et de la réflexion dans l'utilisation de son écoute et de ses aptitudes d'observation.
Conscience de soi • Une bonne personne guidée réfléchit et est consciente de ses propres valeurs et croyances.
• Une bonne personne guidée s'engage dans la réflexion sur ses expériences en cours, ses apprentissages, ses progrès, aussi bien que sur la manière dont ses valeurs et croyances affectent les autres.
Ouverture à l’apprentissage • Une bonne personne guidée est ouverte à apprendre de ses collègues, des expériences et des interactions dans des situations et des contextes variés.
• Une bonne personne guidée démontre un esprit de franchise pour apprendre des autres, rechercher des conseils et collaborer dans le processus d'apprentissage.
• Une bonne personne guidée désire apprendre et prend la responsabilité de son propre apprentissage.
Croyance en les valeurs de la conseillance • Une bonne personne guidée valorise le potentiel d’apprentissage d'une relation de conseillance.
• Une bonne personne guidée valorise le potentiel d'acquérir de nouveaux points de vue et des idées résultant de la relation de conseillance.
On a aussi demandé aux participants à l’étude de Daresh et Playko de réfléchir sur les voies qui pourraient mieux préparer les personnes guidées à s'engager dans des relations de conseillance. La plupart des participants ont estimé que la formation et les occasions de développement pour les personnes conseillées devaient être aussi importantes que celles offertes aux mentors. Les programmes conçus pour préparer les personnes guidées pourraient inclure, par exemple, une formation sur la façon de développer l'écoute et les aptitudes d'observation, sur la nature de la conseillance efficace, ou sur la dynamique de groupe et sur l’efficacité du travail de groupe (6).
Les stratégies que des personnes guidées peuvent adopter pour obtenir le meilleur de la relation de conseillance consistent à (7) :
1. participer en prenant l'initiative, en développant la confiance avec son mentor et en communiquant clairement;
2. prendre la responsabilité de son propre apprentissage et reconnaître les responsabilités qui sont les siennes vis-à-vis des autres;
3. écouter activement et observer objectivement son mentor dans une variété de situations;
4. poser des questions et développer le sens de la débrouillardise dans la recherche des réponses;
5. prendre des risques en connaissance de cause;
6. rechercher des occasions de rendre les bénéfices que reçus dans la relation de conseillance tant à son mentor qu'à d'autres dans son organisation.
Exercice 3 : Considérez les qualités essentielles d’une bonne personne guidée et ses stratégies pour obtenir le meilleur de la relation de conseilleance telles qu’exposées ci-dessus.
1. Y a-t-il d'autres attributs, aptitudes, ou compétences que vous estimez importants à développer pour une personne guidée?
2. Comment les personnes guidées réalisent-elles qu’elles voudraient engager une relation de conseillance dans votre organisation (par exemple, par des programmes formels ou ad hoc)?
Questions complémentaires (si le temps permet)
3. Y a-t-il des politiques ou des stratégies en place qui soutiennent le développement des aptitudes personnelles et professionnelles nécessaires pour être une bonne personne guidée? Sinon, quelles stratégies pourraient être mises en oeuvre pour ce faire?
4. Y a-t-il des politiques en place qui soutiennent l'évaluation périodique (auto ou par les pairs) des personnes guidées?
Les éléments de la relation de conseillance
Les relations de conseillance sont des processus complexes et dynamiques qui incluent une variété d'activités et d’éléments différents. Les mentors jouent un rôle de modèle, d’exemple et de conseiller pour les personnes guidées. Beaucoup de ce qu'une personne guidée gagne de la relation vient de ce qu’elle apprend de l'exemple donné par son mentor.
Les éléments implicites d'une relation de conseillance ne sont pas consciemment ou délibérément montrés par le mentor, mais ils sont plutôt partagés par le rôle exemplaire joué par celui-ci. Des exemples de tels éléments incluent (4) :
• le style intellectuel, les priorités professionnelles, la préméditation et l’aptitude à dire la vérité;
• une formation solide établie, la recherche de la perfection et la fidélité;
• l'exemple donné par le mentor dans les interactions avec ses pairs, ses collègues, ses étudiants, ou d'autres individus (comme des patients ou des clients);
• la démonstration de caractéristiques et de valeurs importantes pour la discipline.
Les éléments explicites d'une relation de conseillance sont ceux qui sont intentionnellement partagés avec la personne guidée par le mentor. Ils peuvent être choisis par le mentor pour leur importance dans le développement personnel et professionnel de la personne guidée; ou ils peuvent être identifiés conjointement par le mentor et la personne guidée au titre d’objectifs spécifiques d'apprentissage de la relation. Des exemples de tels éléments incluent (4) :
• la transmission active de faits, de techniques, de systèmes de pensée de façon manifeste et délibérée;
• l’enseignement, des conseils ou des activités de patronage organisées par le mentor au profit de la personne guidée;
• des conseils de carrière et de la socialisation professionnelle;
• des conseils sur les techniques cliniques ou de recherche, les théories ou les méthodologies.
Exercice 4 : Considérez une relation de conseillance dans laquelle vous avez été engagé.
1. Quels éléments implicites de la relation ont été les plus importants pour vous?
2. Quels éléments explicites de la relation ont été les plus importants pour vous?
3. Quels éléments n'étaient pas présents, mais auraient pu améliorer l'efficacité de la relation?
Les fonctions et les phases d'une relation de conseillance
Les relations de conseillance sont complexes, dynamiques et peuvent rencontrer plusieurs défis, comme toute autre relation humaine. Un des modèles auquel on fait le plus fréquemment référence pour conceptualiser la relation de conseillance a été proposé par Kram en 1983 (8). En plus de l'identification d'un certain nombre de fonctions psychosociales et concernant la carrière du mentor, Kram a proposé, suite à sa recherche qualitative (Tableau 3), un modèle à quatre phases de la relation de conseillance. Quoiqu’incomplètement distinctes, ces quatre phases sont des étapes relativement prévisibles de progression généralement trouvées dans des relations de conseillance (8).
Le mentorat commence dans les six premiers mois de l'année de son initiation et est concentré sur le démarrage de la relation. Pendant cette phase, la relation commence à avoir du sens tant pour le mentor que pour la personne conseillée. Les activités peuvent inclure la définition des attentes, la mise en confiance, la manifestation de l’intérêt pour la conseillance et l’apprentissage et le démarrage du travail et des tâches liées à la recherche.
Les deux à cinq années suivantes de la conseillance constituent la phase de culture. Pendant cette phase, tant la carrière que les fonctions psychosociales du mentor sont mis en jeu. C'est un temps de réciprocité; le mentor et la personne guidée tirent tous les deux avantage de la relation au fur et à mesure que des interactions plus significatives et fréquentes se développent.
La séparation commence d'habitude après un changement significatif du rôle structurel ou de l'expérience émotionnelle de la relation, ou des deux. Cette phase dure d'habitude entre six mois et deux ans. La personne guidée, devenue plus indépendante, recherche moins les conseils et les fonctions.
La redéfinition est une extension indéfinie de la relation dans laquelle le mentor et la personne conseillée redéfinissent leur relation. Cela peut signifier une fin de relation ou prendre la forme d’une conseillance d’égal à égal ou d’une relation collégiale.
Tableau 3 : Les fonctions de la conseillance
Les fonctions de carrière Les fonctions psychosociales
• Le parrainage
• L’exposition et la visibilité
• L’accompagnement
• La protection
• Les nominations stimulantes • La modélisation de rôle
• L’acceptation et la confirmation
• Le counseling
• L’amitié
Les défis dans les relations de conseillance
Les recherches sur les défis dans les relations de conseillance se sont multipliées au cours des dix dernières années. Les comptes rendus des expériences des mentors et des personnes guidées ont mis à jour des éléments de la relation de conseillance qui peuvent être improductifs, frustrants, ou (à la limite) dysfonctionnels. La conseillance dysfonctionnelle est définie comme une relation de conseillance qui « est devenue improductive ou est principalement caractérisée par le conflit » (p. 45) (9). Le dysfonctionnement survient quand une relation de conseillance ne travaille pas pour l’une ou pour toutes les personnes qui y sont impliquées, soit parce que les besoins ne sont pas satisfaits, soit parce que les individus vivent une relation empreinte de détresse (10). Dans des cas très rares, voire extrêmes, le dysfonctionnement dans les relations de conseillance peut s'étendre aux abus de pouvoir comme le harcèlement sexuel ou la discrimination intentionnelle.
Eby et Allen proposent une taxonomie des cinq principaux facteurs qui peuvent mener à des expériences de conseillance négatives ou improductives (voir le Tableeau 4). Les auteurs reconnaissent qu'il est peu réaliste de s'attendre à ce que toutes les relations soient « sans problème », autant il serait aussi déraisonnable de s'attendre à ce que toutes les relations de conseillance soient mutuellement avantageuses. Au lieu de cela, ils offrent la taxonomie comme un outil pour comprendre les facteurs qui peuvent négativement influencer la relation de conseillance. Ils soulignent aussi la nécessité pour les mentors et les personnes guidées de s’en tenir à des attentes raisonnables, réalistes (12).
Tableau 4 : Les éléments relationnels qui influencent une relation de conseillance (12)
Expérience Description
La mésentente entre le mentor et la personne guidée • Les conflits sur les valeurs (par exemple, les vues politiques, les vues sociales, ou les définitions de la réussite) entre le mentor et la personne guidée
• Les conflits de personnalités
• Les différences dans les styles de travail du mentor et de la personne guidée
Les comportements qui éloignent • L’exclusion intentionnelle (incluant la restriction de l’accès au mentor)
• La négligence (exprimée par le manque d'intérêt pour la relation de mentorat)
• L’égocentrisme
Les ccomportements manipulateurs • La dévolution inopportune du travail
• L’abus général de pouvoir (par exemple l’intimidation, la condescendance)
• La prise de crédit inopportune
• Le sabotage (intentionnel ou défensif)
• La duperie intentionnelle
Le manque d'expertise de la part du mentor • L’incompétence technique
• Des incompétences interpersonnelles (par exemple, le manque d'habiletés de communication, l'incapacité à fournir des rétroactions constructives, le manque d'empathie ou de compassion)
Le dysfonctionnement généralisé • De faibles capacités d'organisation, de discipline ou des points de vue généralement pessimistes
• Des problèmes personnels qui peuvent interférer avec la capacité d'interagir avec d'autres
La prévention et la réponse au dysfonctionnement dans les relations de conseillance
Dans un contexte universitaire, il y a un certain nombre de stratégies administratives et individuelles qui peuvent être employées pour prévenir et répondre aux relations de conseillance dysfonctionnelles.
Les stratégies administratives (9)
Ces stratégies sont mises en oeuvre au niveau administratif, le plus approprié, dans lequel la conseillance est activement facilitée. De telles stratégies peuvent être largement mises en oeuvre au niveau de l'université ou plus localement, au niveau du département. Pour des organisations à l'extérieur de l'université, ces stratégies peuvent aussi être appliquées aux niveaux administratifs centraux ou locaux.
1. Créer une culture de mentorat : les étudiants de troisième cycle et les nouveaux membres du corps enseignant sont dans des situations exigeant à la fois des processus de socialisation et de familiarisation. La conseillance peut jouer un rôle important dans ces processus. Au niveau du département, les étudiants et le jeune corps enseignant deviennent manifestent plus intentionnellement de l’intérêt pour le mentorat. L'établissement de politiques et des pratiques qui valorisent et soutiennent le mentorat par des programmes de conseillance formelle ou la facilitation et la promotion de la conseillance informelle sont des stratégies indiquées pour créer une culture de mentorat. Des politiques explicites, ayant pour but d’évaluer et pour satisfaire les exigences de qualité des relations de conseillance, sont aussi importantes pour créer une culture de mentorat.
2. Évaluer les nouvelles recrues du corps enseignant potentiellement désireuses de conseillance : la création d'une culture de mentorat exige le renforcement des capacités de conseillance du corps enseignant (ou des autres rôles de leadership). L'expérience de conseillance peut, par exemple, être incorporée dans les descriptions de postes ou dans les envois par la poste des descriptions des nouveaux emplois. Les candidatures aux postes vacants peuvent être examinées pour leur susceptibilité ou pour leur potentiel à être mentor.
3. Fournir des occasions de formation aux mentors : le corps enseignant (ou d'autres membres de l'organisation), désireux de s'engager dans le mentorat, devrait avoir accès à la formation et à l'orientation en conseillance.
4. Suivre et renforcer la conseillance du corps enseignant : la restructuration à l’interne ou à l’échelle de l'université des systèmes de récompense peut encourager la conseillance (par exemple, la reconnaissance de la conseillance dans les évaluations de titularisation et de promotion, la réduction de la charge d’enseignement, la reconnaissance publique ou la compensation monétaire). Établir des prix d’excellence en conseillance, attribués par un système de nomination mené par les personnes guidées, peut également être utile.
5. Créer une structure claire pour faire face au dysfonctionnement : des codes de déontologie professionnelle et des normes ou des codes institutionnels de conduite devraient être reconnus dans les politiques administratives pour faire face à la conseillance dysfonctionnelle. Les universités, les départements ou les groupes qui s'engagent dans la conseillance peuvent identifier des mentors en chef, pour fins de consultation. Idéalement, ces mentors auront fait la preuve de leur expérience et de leur excellence dans le mentorat. Ces mentors en chef peuvent donner des consultations confidentielles aux mentors et aux personnes guidées préoccupés par leur relation de conseillance. D'autres politiques de soutien incluent un processus formel pour traiter des préoccupations et une politique de terminaison de la relation de conseillance « sans égard à la responsabilité ».
Les stratégies individuelles (9)
Il y a un certain nombre d’actions que les mentors peuvent faire pour éviter ou pour faire face aux conflits qui peuvent survenir dans une relation de conseillance. Les stratégies offertes ici ont été développées, avec en tête, des mentors. Cependant, elles sont aussi pertinentes pour les personnes guidées.
1. Éviter des comportements funestes : répondre au dysfonctionnement dans des relations de conseillance en paralysant les activités de la relation (échouer à répondre au dysfonctionnement), prendre des distances (en répondant passivement au dysfonctionnement), provoquer (en se déchargeant de la colère ou de la frustration par l'accusation) ou saboter (la destruction intentionnelle ou involontaire du statut ou de la performance de la personne guidée) peuvent contribuer à un plus grand dysfonctionnement et devenir funestes.
2. Ralentir : prendre du temps pour réfléchir à ce qui arrive dans la relation de conseillance plutôt que répondre par impulsion.
3. S’engager dans une réflexion critique : réfléchir à fond aux relations de conseillance dans lesquelles on a été engagé. Faire une évaluation honnête et critique des contributions personnelles à une relation dysfonctionnelle.
4. Considérer les obligations morales et professionnelles en tant que mentor : quand le dysfonctionnement surgit dans une relation de conseillance, il est crucial que les obligations éthiques soient maintenues dans la réponse. Les rapports qui mettent en péril les rôles professionnels, qui entraînent des blessures ou de l'exploitation, ou qui augmentent le risque personnel d’être exploité devraient être évités.
5. Être actif : il s’agit d’être conscient du processus des relations de conseillance dans lesquelles on s’engage et d’être informé de tout potentiel de dysfonctionnement qui peut y surgir. Il s’agit aussi de répondre activement aux situations qui peuvent être (ou devenir) dysfonctionnelles. Il s’agit enfin de s’engager activement dans l'évaluation cohérente des relations de conseillance.
6. Rechercher la consultation : apprendre de l'expérience des autres par la consultation quand cela est nécessaire (la confidentialité doit être assurée).
7. Documenter : la documentation d'une relation de conseillance peut être un outil pertinent pour en suivre le progrès. Elle peut aussi être utile pour évaluer et répondre au dysfonctionnement.
Exercice 5 : Réfléchissez sur le potentiel de dysfonctionnement dans les relations de conseillance.
1. Avez-vous déjà eu une expérience de dysfonctionnement dans une relation de conseillance? Qu'est-ce qui a provoqué le dysfonctionnement? Comment y avez-vous fait face?
2. Si vous faisiez face au dysfonctionnement dans une relation de conseillance, comment répondriez-vous?
3. Quelles stratégies administratives contribuent à prévenir ou à répondre au dysfonctionnement dans des relations de conseillance dans votre contexte de travail?
4. Quelles stratégies employez-vous personnellement pour prévenir ou pour répondre au dysfonctionnement dans des relations de conseillance?
5. Comment évaluez-vous ou réfléchissez-vous sur les relations de conseillance dans lesquelles vous êtes engagé?
Variante pour les groupes : discutez des questions précédentes en groupes de 2 à 4. Si désiré, les groupes peuvent récapituler les points clefs de la discussion sur des feuilles tournantes et une discussion en grand groupe peut suivre.
Lectures recommandées
Une liste complète des références utilisées pour rédiger ce module est fournie ci-dessous. Ces trois ressources sont complémentaires ou particulièrement utiles. Elles peuvent servir aux groupes qui veulent aller plus loin dans la lecture et la réflexion sur le mentorat dans leur institution ou dans leur organisation.
1. The intentional mentor: Strategies and guidelines for the practice of mentoring Brad Johnson (2002). Johnson explore les définitions, les fonctions essentielles et les caractéristiques idéales d'un mentor, mettant en évidence la fonction primaire et les domaines psychosociaux d'une relation de conseillance. Les obstacles à la conseillance, aux niveaux organisationnel, départemental et individuel, sont discutés avec des exemples à l’appui. Johnson met l’accent sur le rôle d'une culture du mentorat dans la création d'occasions de conseillance efficace, à divers niveaux du monde universitaire. Peut-être le plus utile dans cet article est une brève étude de cas qui explore le succès du mentorat entre un professeur associé et un étudiant de première année de troisième cycle. Ce qui peut aussi être utile dans cet article, c’est la brève discussion finale de Johnson sur les stratégies que les mentors peuvent utiliser pour promouvoir la réussite des relations de conseillance. Les stratégies suggérées sont reflétées dans la plateforme subséquente de Johnson pour la compétence du mentor. Cet article est particulièrement utile pour des individus qui souhaitent agir comme mentor.
2. Being Mentored Hal Portner (2002). Bien que centré sur le mentorat pour les enseignants, ce livre offre un certain nombre de stratégies spécifiques aux individus qui sont conseillés. Portner fournit des stratégies pratiques et réalistes pour les personnes guidées qui veulent apprendre et tirer profit, autant que possible, de la relation de conseillance. Les personnes guidées sont stimulées pour réfléchir sur la manière dont leurs propres attitudes et actions influencent ce qu'ils peuvent apprendre de la relation de conseillance. Le livre est particulièrement utile pour les nouveaux engagés dans la relation de conseillance, mais il pourrait aussi être utile aux mentors ou aux groupes qui souhaitent améliorer leur culture de mentorat dans un contexte spécifique.
3. Dysfunctional Mentoring Relationships and Outcomes Terri Scandura (1998). Scandura fournit une discussion fascinante et honnête du potentiel du dysfonctionnement dans les relations de conseillance. Elle passe en revue les recherches et la littérature sur le processus de conseillance. L’article examine le peu de recherches disponibles qui explorent les expériences négatives sur la conseillance. Scandura défie les lecteurs avec une discussion provocante du potentiel du dysfonctionnement. Elle offre un modèle de conseillance dysfonctionnelle et ses résultats potentiels, à la fois, pour les mentors et pour les personnes conseillées. C'est un article stimulant qui pourrait servir de base aux discussions des groupes qui veulent répondre aux défis relationnels qui surviennent dans les relations de conseillance ou qui souhaitent améliorer leur culture de mentorat. L’article peut aussi être utilisé comme outil de formation pour les mentors et les personnes conseillées dans leur processus d’apprentissage et de développement de la compétence en conseillance.
References
1. Johnson WB. A framework for conceptualizing competence to mentor. Ethics & Behaviour 2003;13(2):127-151. Available at: http://www.leaonline.com/doi/abs/10.1207/S15327019EB1302_02
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6. Daresh JC, Playko MA. Mentoring in educational leadership development: What are the responsibilities of proteges? In: Annual Meeting of the American Educational Research Association; 1995 April 18-22; San Francisco: EDRS; 1995. Available at: http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/contentdelivery/servlet/ERICServlet?accno=ED381874
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9. Johnson WB, Huwe JM. Toward a typology of mentorship dysfunction in graduate school. Psychotherapy: Theory/Research/Practice/Training 2002;39(1):44-55.
10. Scandura TA. Dysfuncitonal mentoring relationships and outcomes. Journal of Management 1998;24(3):449-467.
11. Feldman DC. Toxic mentors or toxic proteges? A critical re-examination of dysfunctional mentoring. Human Resources Management Review 1999;9:247-278.
12. Eby LT, McManus S, Simon SA, Russel JEA. The protege’s perspective regarding negative mentoring experiences: The development of a taxonomy. Journal of Vocational Therapy 2000;57:1-21. Available at: http://homepages.wmich.edu/~weinreic/GRN670/Eby.pdf
For the complete Mentorship Module Series, visit www.ccghr.ca
For further Information, please contact:
Canadian Coalition for Global Health Research (CCGHR)
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English to French: Linking Research to Action
Source text - English Linking Research to Action
Excerpt for Intro to Knowledge Dossier
Given a limited health budget, how should funds be allocated to achieve the greatest impact on health? Which medications are most effective for treating malaria ─ and which ones no longer work? These are the kinds of questions Southern decision-makers, health practitioners and civil society groups regularly grapple with. These are the kinds of problems researchers investigate. Yet research results do not end up in the hands of people who could use the information as a matter of course. Ensuring that researchers focus on issues of practical concern to users is likewise not a given.
Text for Intro
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Key Messages for Linking Research to Action
For true gains in global health to be made, research knowledge needs to be shared and used in decision-making, policy development, program management, health practice (both clinical and public health), and community action.
Much knowledge that would save lives and decrease illness is available, but is not used.
There is increasing understanding about interventions and strategies that can effectively narrow this “know-do gap”.
Moving research to policy and practice is vital for health system strengthening, scaling up health interventions as well as tackling the specific health challenges in individual countries and regions
[end box]
What’s the best way to stop babies born in poor villages from dying in their first weeks of life? Given a limited health budget, how should funds be allocated to achieve the greatest impact on health? Which medications are most effective for treating malaria ─ and which ones no longer work?
These are the kinds of questions Southern decision-makers, health practitioners and civil society groups regularly grapple with. These are the kinds of problems researchers investigate. Yet research results do not end up in the hands of people who could use the information as a matter of course. Ensuring that researchers focus on issues of practical concern to users is likewise not a given.
Exactly why not ─ and what can be done to bridge the gap between knowledge and practice ─ is increasingly being examined and illuminated.
The know-do gap
There is an abundance of knowledge related to health in the world ─ perhaps more than ever before in human history. Health research now encompasses a broad range of disciplines, including epidemiology, policy, social sciences, management research, biomedicine and clinical research. Researchers are continually developing new and potentially life-saving health interventions: drugs, vaccines, diagnostic tests and vector control strategies. They are generating useful knowledge about how to strengthen health systems in developing countries so that they will be more efficient and deliver better quality health care. For example, researchers are increasing understanding of how to ensure that scarce resources are allocated where they will biggest difference in terms of reducing illness. Furthermore, year after year, researchers also generate useful knowledge about which health interventions work and should be used more widely ─ and which interventions should be stopped because they are inefficient or even harmful.
There is a wealth of information that can be used to define actions that will save lives and reduce illness globally.
Yet, more often than not, policymakers, health practitioners, health system managers and civil society groups are knowledge-poor. They end up making decisions without factoring relevant knowledge into their thinking. This includes not only knowledge generated through research, but also knowledge gained from the practical experiences of other users and from communities. This gap between knowledge and practice is referred to as “the know-do gap.”
For significant gains in global health to be made, this gap needs to be bridged. Knowledge gained from research must be applied in decision-making, policy development, program management, health practice (both clinical and public health) and community action.
[box]
Knowledge Users: The Seven “Ps”
The following groups of people are considered to be users of knowledge generated through research. In documents on research to action, these users are sometimes referred to as “the Ps.”
Policy makers
Program managers & planners
Practitioners
Patients
Public
Press
Peers
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“More research is needed” vs. “Just implement it!”
At one time, it was taken for granted that all researchers had to do was publish their work in journals or reports, and their results would naturally be applied. However, this ‘trickle down’ approach has not proven to be a particularly effective method for ensuring research results are translated into action.
Part of the problem, quite simply, stems from the fact that researchers and users function in very different worlds. From the terminology they use, to the environment they operate in, to the time frames they work to ─ there are many differences between researchers and users. This is just as true in the North as it is in the South.
For example, policymakers cope with limited resources, power struggles, pressure from diverse stakeholders and political instability. They generally are very pressed for time and often under pressure to take action quickly. Policymakers are “doers” first and foremost. It’s not necessarily uncommon for them to make decisions without knowing what the likely outcome of their actions will be. However, research can provide valuable information about proven solutions for priority problems.
Researchers, perhaps needless to say, are thinkers above all. They work for years at a stretch to produce knowledge ─ and the work demands precision and intensive focus. Research is also costly. In the South, therefore, much research is supported by donors ─ and, in some cases, that means scientists end up responding to a research agenda that is driven by donors, not users. Moreover, researchers have been known to stress the importance of being perfectly sure of their results ─ and to focus on having their work published in peer-reviewed journals. Yet policymakers and other users can rarely wait for perfect knowledge before they take action. They generally are not keen readers of journal articles either.
Building mutual understanding
Policymakers may think researchers live in ivory towers coming up with ideas that would work only in an ideal world ─ not the real world. Researchers may believe policymakers don’t follow research recommendations because they are disinterested in making evidence-based decisions. These unfair stereotypes and general lack of trust can pose a very real barrier. This barrier can be addressed by increasing interaction between the users and producers of knowledge. In essence, researchers and policymakers frequently have the same goal ─ to make a difference. By exchanging knowledge and mutually learning from each other, policymakers and researchers can work together to make headway in improving healthcare in the South. As research is effectively translated into action, a strong culture of knowledge use is also fostered.
However, knowledge gained through research also has to be more accessible to users. It needs to be made more quickly available and packaged in a format that is user-friendly. The traditional means of disseminating knowledge generated through research, while valuable, are really more suitable for other specialists than they are for users. It can take years for research results to be published in peer-reviewed journals, for example. Moreover, access to journals is expensive and requires technology and resources which might not be available (for example, high bandwidth internet). The jargon and technical knowledge used in these reports can be frustrating for non-specialists. This is particularly true for those whose first language is not English, the most frequently used language in scientific journals. Workshops, another common means of communicating research results, can pose similar problems for users. There is clearly a need to go beyond formal evidence-based processes in order to communicate with users.
Furthermore, although knowledge about a specific problem may exist, information about how to apply that problem to a local context may be lacking.
Lesson learned: strategies for bridging knowledge and action
A well known theory of how to bridge knowledge and practical action involves a combination of the following strategies.
Push strategies: These strategies place the onus on the researcher to take a proactive approach to ensuring his or her research results are used. Researchers consider priority problems that users want to address ─ as opposed to the problems researchers think are most important or interesting. They strive to produce high-quality evidence that will be relevant to on-the-ground needs. Towards this end, knowledge producers may involve users in research programs. When their work is done, researchers will ensure their results are made available to users in an accessible manner. This could involve soliciting the help of a “knowledge broker” ─ an individual or organization who can translate the research results into a digestible, action-oriented format. It could also involve communicating information through networks, including internet-based networks, or via the media and communities. “One-stop shops” ─ places where users can find relevant knowledge ─ have also been proposed as an approach.
Push strategies are based on the recognition that the best evidence will not help to improve health and saved lives unless it is used in policy and practice.
Pull strategies: These strategies place the onus on users. They mean that users look for research results when they have problems to address. Pull strategies could involve ensuring user-friendly access to knowledge and searchable databases. In cases where evidence is lacking, these strategies could involve having users commission research or research syntheses. Pull strategies also presume that users will develop their capacity to interpret and use research knowledge ─ although knowledge brokers can play a role in making this process easier.
Pull strategies are based on the recognition that using knowledge is a good way to ensure that actions taken to address health problems will get results.
Linkage and exchange strategies: A key way to close the gap between evidence and practice is to create appropriate opportunities for dialogue and interaction between the producers and users of knowledge. This approach has to potential to create two effects. It can help increase the use of research findings by users such as policymakers, program managers and clinicians. At the same time, it should also lead to research agendas that reflect the priority issues users are grappling with.
The role of the Canadian Coalition for Global Health Research
The Canadian Coalition for Global Health Research (CCGHR or “the Coalition”) was incorporated in 2003 as a not-for-profit organization. It is essentially a network of people committed to promoting better and more equitable health worldwide through the production and use of relevant knowledge. The Coalition’s more than 900 members are individuals and agencies who do global health research, who apply global health research, or who fund global health research. About one-third of CCGHR’s members live and work in LMICs and in other countries; the rest live in Canada. The Coalition and is governed by an elected volunteer Board and works through task groups of volunteer members supported by a small secretariat and some project officers.
The goal of CCGHR’s Research to Action task group is to serve as a broker by linking researchers, funders and knowledge users. The task group also promotes best practices in translating new knowledge into policies, programs and action.
A key initiative undertaken by the Research to Action task group, in partnership with the Capacity Building task group, is the annual CCGHR Summer Institute. The Summer Institute, which has taken place each year since 2004, is held either in Canada or in a LMIC. The event brings together twenty researchers from around the world. Some are new to the field of global health, while others more experienced. Half of participants are from developing countries in Asia, Africa, Latin America or the Middle East and half are from High Income Countries (HIC). HIC and LMIC researchers work in pairs on research projects of shared interest.
Each Summer Institute is designed to help build researchers’ capacity for translating research into action by understanding push, pull and linkage/exchange strategies. Equally important is the Summer Institute’s focus on strengthening partnerships and nurturing the next generation of global health researchers. According to a survey of Summer Institute alumni, the event has helped researchers influence policy and global health dialogue, among other benefits. While each Summer Institute is unique, all of the Summer Institutes are problem-based and interactive.
New horizons
More needs to be understood about how to exchange knowledge to move research to policy to practice ─ particularly in the context of new technologies. For example, what is the best way to use new technologies to make research more accessible? Will it work to communicate research results via YouTube or MySpace? Or are opportunities for in-person dialogue most important? Or a combination of factors? What is effective at the different levels of decision making (community, district, regional, national, global)? Do users need to develop their capacity to use and evaluate research results ─ and if so, what’s the best way to go about this. Are there lessons that can be learned from they way that other health challenges have been addressed ─ for example from tobacco control or global health policy analysis. How can all the various theories on research to action be synthesized? These are among the questions that require further investigation.
Translation - French Mettre en pratique les résultats de la recherche
Excerpt for Intro to Knowledge Dossier
Étant donné un budget de santé limité, comment les fonds devraient-ils être répartis pour réaliser le plus grand impact sur la santé? Quels médicaments seraient les plus efficaces pour traiter la malaria et lesquels n’ont plus du tout d’effet? Voilà le genre de questions auxquelles sont régulièrement confrontés les décideurs du Sud, les praticiens de la santé et les groupes de la société civile. C’est sur ce genre de problèmes que les chercheurs doivent enquêter. Toutefois, les résultats de leurs recherches ne se rendent pas toujours dans les mains des utilisateurs potentiels. Par ailleurs, l'assurance que les chercheurs se concentrent sur des questions pratiques pour les utilisateurs n'est pas non plus acquise.
Text for Intro
[box]
Messages clefs pour la mise en pratique des résultats de la recherche
Pour faire de véritables gains en santé mondiale, les résultats de la recherche doivent être partagés et utilisés dans le processus décisionnel, le développement des politiques, la gestion des programmes, la pratique de santé (tant la santé publique que clinique) et l'action communautaire.
Beaucoup de connaissances qui pourraient sauver des vies et diminuer la maladie sont disponibles, mais elles ne sont pas utilisées.
La compréhension des interventions et des stratégies qui peuvent efficacement rétrécir cet écart entre la théorie et la pratique est en forte augmentation.
Le transfert des connaissances, de la recherche aux politiques et à leur mise en pratique, est essentiel au renforcement des systèmes de santé et à l'augmentation des interventions en santé. Il est aussi essentiel pour aborder les défis de santé spécifiques à un pays et à une région donnés.
[end box]
Quelle est la meilleure voie pour arrêter les décès des bébés nés dans les villages pauvres, au cours de leurs premières semaines de vie? Étant donné un budget de santé limité, comment devrait-on répartir les fonds pour réaliser l'impact le plus grand sur la santé? Quels médicaments seraient les plus efficaces pour traiter la malaria et lesquels n’ont plus du tout d’effet?
Voilà le genre de questions auxquelles sont régulièrement confrontés les décideurs du Sud, les praticiens de la santé et les groupes de la société civile. C’est sur ce genre de problèmes que les chercheurs doivent enquêter. Toutefois, les résultats de leurs recherches ne se rendent pas toujours dans les mains des utilisateurs potentiels. Par ailleurs, l'assurance que les chercheurs se concentrent sur des questions pratiques pour les utilisateurs n'est pas non plus acquise.
Pourquoi pas? Qu’est-ce qui peut être fait pour réduire l’écart entre la théorie et la pratique? Ces questions sont de plus en plus examinées et les réponses de plus en plus instructives.
L’écart entre la théorie et la pratique
Les connaissances relatives à la santé dans le monde abondent, bien plus qu’auparavant dans l'histoire humaine. La recherche en santé englobe maintenant une large gamme de disciplines, y compris l'épidémiologie, les sciences politiques, les sciences sociales, la recherche en gestion, la biomédecine et la recherche clinique. Les chercheurs développent continuellement de nouvelles interventions de santé potentiellement susceptibles de sauver des vies : des médicaments, des vaccins, des tests diagnostiques et le vecteur de suivi des stratégies. Ils produisent les connaissances utiles de façon à renforcer les systèmes de santé dans les pays en voie de développement pour que ceux-ci soient plus efficaces et livrent des services de santé de meilleure qualité. Par exemple, les chercheurs aident à mieux comprendre comment s’assurer que les rares ressources sont réparties de manière à faire la plus grande différence dans la réduction de la maladie. En outre, année après année, les chercheurs produisent aussi des connaissances utiles, avec lesquelles les interventions en santé fonctionnent, et qui devraient être utilisées à plus grande échelle. Les chercheurs examinent aussi lesquelles des interventions devraient être arrêtées parce qu'elles sont devenues inefficaces ou même nuisibles.
Les abondantes informations disponibles peuvent être utilisées pour définir les actions à entreprendre pour sauver des vies et réduire la maladie en général.
Encore, le plus souvent, les décideurs, les praticiens de santé, les gestionnaires des systèmes de santé et les groupes de la société civile ne savent que bien peu de choses sur ces informations. Ils prennent des décisions sans avoir intégré les connaissances appropriées dans leurs réflexions. Cela inclut non seulement les connaissances produites par la recherche, mais aussi les connaissances acquises par des expériences pratiques des autres utilisateurs et des communautés. Cet écart entre la connaissance et la pratique, ou entre la théorie et la pratique est mentionné comme le « fossé entre le savoir et le savoir-faire ».
Pour faire des gains significatifs en santé mondiale, cet écart ou ce fossé doit être rétréci. Les connaissances produites par la recherche doivent être appliquées dans le processus décisionnel, dans le développement des politiques, dans la gestion des programmes, dans la pratique de santé (tant en santé publique qu’en clinique) et dans l'action communautaire.
[box]
Les utilisateurs des connaissances : les sept « P »
On considère que les groupes de gens suivants sont les utilisateurs des connaissances produites par la recherche. Dans des documents sur l’application des résultats de la recherche, ces utilisateurs sont parfois désignés comme les « P ».
Les décideurs politiques
Les planificateurs et les gestionnaires de programmes
Les praticiens
Les patients
Le public
La presse
Les pairs
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Faire plus de recherche ou juste mettre en pratique les connaissances disponibles!
Dans le temps, il était considéré comme allant de soi que tout ce que les chercheurs avaient à faire était de publier leur travail dans des revues ou dans des rapports et que les résultats seraient naturellement appliqués. Toutefois, cette approche par « simple écoulement » n'a pas fait la preuve d’être une méthode particulièrement efficace pour assurer que les résultats de la recherche soient mis en pratique.
La partie du problème provient, simplement, du fait que les chercheurs et les utilisateurs évoluent dans des mondes très distincts. Il y a, en effet, beaucoup de différences entre des chercheurs et les utilisateurs, depuis la terminologie qu’ils utilisent, à l'environnement dans lequel ils fonctionnent, jusqu’aux cadres temporels dans lesquels ils travaillent. Cela est vrai aussi bien au Nord qu'au Sud.
Par exemple, les responsables politiques font face à des ressources limitées, à des luttes de pouvoir, à la pression de divers intervenants et à l'instabilité politique. Ils sont généralement très bousculés par le temps et, souvent, ils doivent prendre des mesures rapidement et sous pression. Les responsables politiques sont avant tout des « hommes d'action ». Il n'est pas rare pour eux d’avoir à prendre des décisions sans savoir quel sera le résultat probable de leurs actions. Toutefois, la recherche peut fournir des informations de valeur sur des solutions éprouvées à des problèmes prioritaires.
Les chercheurs, peut-être est-il besoin de le dire, sont avant tout des penseurs. Ils travaillent pendant des années sans arrêt à produire des connaissances et leur travail exige de la précision et une intense concentration. La recherche est aussi coûteuse. Au Sud, donc, beaucoup de recherches sont soutenues par les bailleurs de fonds et, dans certains cas, cela signifie que les scientifiques doivent répondre à un ordre du jour de recherche déterminé par les donateurs et non par les utilisateurs. De plus, les chercheurs sont reconnus pour mettre l’accent sur l'importance d'être parfaitement sûrs de leurs résultats. Ils sont aussi préoccupés de voir leurs travaux publiés dans des revues évaluées par des pairs. Toutefois, les décideurs et d'autres utilisateurs peuvent rarement attendre la connaissance parfaite avant de prendre des mesures. Ils ne sont généralement pas non plus des lecteurs d'articles de revues savantes.
Bâtir la compréhension mutuelle
Les responsables politiques peuvent penser que les chercheurs vivent dans des tours d'ivoire et inventent des idées qui fonctionneraient seulement dans un monde idéal, pas dans le monde réel. Les chercheurs peuvent croire que les responsables politiques ne suivent pas les recommandations de la recherche parce qu'ils ne sont pas intéressés à prendre des décisions fondées sur des données probantes. Ces stéréotypes injustes et le manque général de confiance peuvent constituer un handicap très réel. Ce handicap peut être surmonté par l’augmentation des interactions entre les utilisateurs et les producteurs de connaissances. Par essence, les chercheurs et les responsables politiques poursuivent fréquemment le même but qui consiste à faire la différence. En échangeant les connaissances et en apprenant mutuellement les uns des autres, les décideurs et les chercheurs peuvent travailler ensemble pour faire des progrès dans l’amélioration des soins de santé dans le Sud. Quand les résultats de la recherche sont efficacement mis en pratique, une forte culture d'utilisation des connaissances est aussi favorisée.
Cependant, les connaissances produites par la recherche doivent également être plus accessibles aux utilisateurs. Elles doivent être plus rapidement disponibles et conditionnées sous un format qui soit facile à utiliser. Les moyens traditionnels de dissémination des connaissances produites par la recherche, bien que de valeur, sont vraiment plus appropriés pour les autres spécialistes qu'ils ne le sont pour les utilisateurs. Par exemple, cela peut prendre des années pour que des résultats de recherche soient publiés par des revues évaluées par les pairs. De plus, l'accès à ces revues coûte cher et exige la technologie (par exemple, Internet à large bande) et des ressources qui ne sont pas toujours disponibles. Le jargon et les connaissances techniques utilisés dans ces rapports peuvent être irritants pour des non-spécialistes. C'est particulièrement vrai pour ceux dont la première langue n'est pas l'anglais, la langue la plus fréquemment utilisée dans des revues scientifiques. Les ateliers, un autre moyen commun pour communiquer les résultats de la recherche, peuvent poser des problèmes semblables pour les utilisateurs. Il est vraiment nécessaire d'aller au-delà des processus formels des données probantes pour communiquer avec les utilisateurs.
En outre, bien que la connaissance d'un problème spécifique puisse exister, l'information sur la façon d'appliquer les connaissances pour résoudre ce problème, dans un contexte local, peut faire défaut.
Leçons apprises : les stratégies pour combler l’écart entre la théorie et la pratique
Une théorie bien connue de la façon de rapprocher la connaissance théorique de l'action pratique implique une combinaison des stratégies suivantes.
Les stratégies de la poussée. Ces stratégies imputent au chercheur la responsabilité d’adopter une approche active pour s'assurer que les résultats de sa recherche seront utilisés. Les chercheurs considèrent les problèmes prioritaires que les utilisateurs veulent aborder comme opposés aux problèmes que les chercheurs considèrent les plus importants ou les plus intéressants. Ils s'efforcent de produire des données probantes de haute qualité qui devraient être pertinentes aux besoins du terrain. À cette fin, les producteurs de connaissances peuvent associer les utilisateurs à l’élaboration des programmes de recherche. Quand leur travail est fait, les chercheurs s’assureront que les résultats de leurs travaux sont mis à la disposition des utilisateurs dans un emballage accessible. Cela pourrait impliquer d’avoir à solliciter l'aide d'un « courtier de connaissances », qui est un individu ou une organisation capable de traduire les résultats de la recherche dans un format digestible, orienté vers l’action. Il pourrait aussi impliquer la communication de l'information par des réseaux, y compris des réseaux basés sur Internet, ou via les médias et les communautés. Des « magasins à guichet unique » seraient des places où les utilisateurs peuvent constater que l'on a aussi proposé des connaissances appropriées, comme approche.
Les stratégies de la poussée sont basées sur l'identification que la meilleure donnée probante n'aidera pas à améliorer la santé, ni à sauver des vies, à moins qu'elle ne soit utilisée dans la politique et la pratique.
Les stratégies de la traction. Ces stratégies imputent la responsabilité aux utilisateurs. Elles veulent que les utilisateurs cherchent des résultats de recherche quand ils ont des problèmes à résoudre. Les stratégies de la traction pourraient consister à assurer un accès facile à l’utilisation des connaissances et des bases de données, avec moteur de recherche. Dans des cas où les données probantes manquent, ces stratégies pourraient impliquer la mise sur pied, par les utilisateurs, de commissions de recherche ou de commissions de synthèses de recherche. Les stratégies de la traction présument aussi que les utilisateurs développeront leur capacité pour interpréter et utiliser les connaissances produites par la recherche, bien que les courtiers de connaissances puissent jouer un rôle pour rendre ce processus plus aisé.
Les stratégies de la traction sont basées sur la reconnaissance que l'utilisation de la connaissance est une bonne façon de s'assurer que les actions entreprises, pour aborder des problèmes de santé, aboutissent à des résultats.
Le lien et l’échange de stratégies. Une façon clef de combler l’écart entre les connaissances théoriques et la pratique est de créer des occasions appropriées pour le dialogue et l'interaction entre les producteurs et les utilisateurs des connaissances. Cette approche a le potentiel de créer deux effets. Elle peut aider à accroître l'utilisation des résultats de la recherche par les utilisateurs, tout comme par les responsables politiques, les gestionnaires de programmes et les cliniciens. En même temps, elle devrait aussi mener à des ordres du jour de recherche qui reflètent les questions prioritaires pour les utilisateurs des résultats de la recherche.
Le rôle de la Coalition canadienne pour la recherche en santé mondiale
La Coalition canadienne pour la recherche en santé mondiale (CCRSM ou la « Coalition ») a été incorporée, en 2003, comme une organisation à but non lucratif. C'est essentiellement un réseau des gens commis à la promotion d’une santé meilleure et plus équitable dans le monde entier par la production et l'utilisation de connaissances appropriées. Les plus de 900 membres de la Coalition sont des individus et des agences qui font de la recherche en santé mondiale, qui appliquent les résultats de la recherche en santé mondiale, ou qui financent la recherche en santé mondiale. Environ un tiers des membres de la CCRSM vivent et travaillent dans les PRFM et dans d'autres pays; le reste vit au Canada. La Coalition est dirigée par un Conseil de bénévoles élus et fonctionne avec des groupes de travail formés de membres bénévoles, soutenus par un petit secrétariat et quelques agents de projet.
Le but du Groupe de travail sur la mise en pratique des résultats de la recherche de la CCRSM est de servir de courtier pour faire le lien entre les chercheurs, les bailleurs de fonds et les utilisateurs des connaissances. Le groupe de travail promeut aussi les meilleures pratiques dans l’application des nouvelles connaissances dans les politiques, les programmes et l'action.
Une initiative clef, entreprise par le Groupe de travail sur la mise en pratique des résultats de la recherche, en partenariat avec le Groupe de travail sur le renforcement des capacités, est l'Atelier d’été annuel de la CCRSM. L'Atelier d’été, qui a eu lieu chaque année depuis 2004, est tenu au Canada ou dans un PRFM. L'événement rassemble une vingtaine de chercheurs du monde entier. Certains sont nouveaux dans le domaine de la santé mondiale, alors que d'autres sont plus expérimentés. La moitié des participants provient des pays en voie de développement de l’Asie, de l'Afrique, de l'Amérique Latine ou du Moyen-Orient et l’autre moitié vient des pays à revenu élevé (PRÉ). Les chercheurs des PRÉ et des PRFM travaillent par paires sur des projets de recherche d'intérêt partagé.
Chaque Atelier d’été est conçu pour aider à renforcer les capacités des chercheurs pour traduire les résultats de la recherche en actions par la compréhension des stratégies de la poussée, de la traction et du lien/échange. Est également important la centration de l'Atelier d'été sur l’établissement des partenariats et la formation de la prochaine génération de chercheurs en santé mondiale. Selon une enquête auprès des anciens stagiaires de l’Atelier d'été, l'événement a aidé les chercheurs à influencer les politiques et le dialogue en santé mondiale, entre autres bénéfices. Même si chaque Atelier d’été est unique, tous les Ateliers d’été sont basés sur un problème et ils sont interactifs.
Nouveaux horizons
Il est nécessaire de comprendre la façon dont l’échange des connaissances se fait, de la recherche à la politique, puis à la pratique, en particulier dans le contexte des nouvelles technologies. Par exemple, quelle est la meilleure façon d'utiliser les nouvelles technologies pour rendre les résultats de la recherche plus accessibles? Communiquer les résultats de la recherche via YouTube ou MySpace peut-il fonctionner? Ou les occasions de dialogue en personne demeurent-elles les plus importantes? Ou une combinaison de ces facteurs serait-elle plus fonctionnelle? Qu'est-ce qui est efficace aux différents niveaux du processus décisionnel (la communauté, le district, la région, la nation, le monde)? Les utilisateurs doivent-ils développer leur capacité à utiliser et à évaluer les résultats de la recherche et, s'il en est ainsi, quelle est la meilleure façon d'y arriver? Y a-t-il des leçons à apprendre sur la façon dont d'autres défis de santé ont été abordés; par exemple, de la lutte antitabac ou de l'analyse des politiques de santé mondiale? Comment peut-on synthétiser toutes les diverses théories sur la mise en pratique des résultats de la recherche? Ces questions sont parmi celles qui requièrent de nouvelles enquêtes.
English to French: Mentorship for Tobacco Control
Source text - English MODULE SIX : SPECIAL MODULE
Mentorship for Tobacco Control: Perspectives from Latin America and the Caribbean
J. Drope
&
J. Barnoya
R. Mejia
D. Rampersad-Rattan
Preface
With the generous support of Health Canada, the International Development Research Centre’s Research for International Tobacco Control program (IDRC-RITC) initiated a partnership with the Canadian Coalition for Global Health Research (CCGHR) in 2006 to foster mentorship opportunities for tobacco control researchers in low- and middle-income countries.
The genesis of this mentorship program stems directly from needs expressed by researchers in these countries to have access to a network of mentors to assist them in developing and implementing tobacco control research projects and in translating their findings into action. These researchers are recipients of a Small Grants Research Competition to Support and Inform Ratification, Implementation and/or Enforcement of the Framework Convention on Tobacco Control. That competition has been supported since 2004 by IDRC/RITC, the Canadian Tobacco Control Research Initiative (CTCRI), the American Cancer Society, Cancer Research UK, Health Canada, the Department for International Development in the UK, and the Institut National du Cancer in France.
A significant outcome of the parallel mentorship program is this learning module. This Special Module will supplement CCGHR’s Mentorship Module Series by extending the exploration of mentorship to a Southern regional perspective. Three participants in the mentorship program from Latin America and the Caribbean were invited to provide their own perspectives on the opportunities and challenges of mentorship. At the same time, the authors illustrate how mentorship can be used as a tool for advancing tobacco control research in low- and middle-income countries, and by extension, address a significant global health challenge.
This learning module is an excellent resource for current trainees in the IDRC-RITC mentorship program who will meet again in Trinidad in early 2008, as well as future trainees and the broader global health research community. We hope that you will enjoy reading it and reflecting upon the important issues raised.
Rosemary Kennedy
Research Officer, IDRC-RITC
July 2007
Acknowledgements
IDRC-RITC and CCGHR gratefully acknowledge the funding support of Health Canada for the production of this learning module, and for its broader support to the mentorship program and the FCTC small grants research competition.
We also extend our profound thanks to Joaquin Barnoya, Raul Mejia, and Daisy Rampersad-Rattan for their insightful and thoughtful contributions to this learning module, and to Jacqui Drope for her seamless coordination, writing and editing, without which this module would not have been possible.
SPECIAL MODULE
Mentorship for Tobacco Control:
Perspectives from
Latin America and
the Caribbean
This module will provide unique insight into the concept of mentoring from the perspective of researchers from Latin America and the Caribbean (LAC), using mentorship in tobacco control research as an entry point. In this module, the authors aim to challenge researchers in other lower- and middle-income countries to determine what type of mentoring culture exists in their countries, how mentoring benefits, or might benefit, their country, and what lessons they can take from the experience in the LAC region.
Key Messages
a) Mentorship in the LAC region is particularly difficult because it is generally a new concept but, as illustrated by three separate stories in this module, it represents an amazing opportunity to build research capacity for tobacco control.
b) Tobacco control researchers from the LAC region face unique challenges in mentorship, which are compounded by the lack of a research culture in these countries.
c) Developing a tobacco control research culture in Latin America and the Caribbean also means creating a mentoring culture that will involve the coordination of tobacco control research efforts across a variety of disciplines.
Learning Objectives
a) To provide insight into the need and importance of mentorship for advancing tobacco control research efforts.
b) To highlight how the international concept of mentorship can be adapted to a region where mentoring has not been traditionally used as an educational tool.
c) To assist mentors/mentees in establishing successful mentorship relationships.
d) To share the experiences and strategies the authors used, as mentors, to meet the challenges encountered in mentoring in tobacco control research in their countries.
e) To use the LAC case studies highlighted in this module to inspire further reflection on the challenges and opportunities of mentorship for advancing health research priorities in other low- and middle-income countries and regions.
Defining Terms
The terms defined below are relevant to the information presented in this module. For a full introduction to the ideas and theory of mentorship please see Module 1 in the Mentorship Module Series.
Formal Mentoring
Formal mentoring relationships are arranged or facilitated by parties other than the mentor. Formal mentoring is a structured approach to formalizing a relationship between a mentor and a mentee to enhance the mentee’s career by building knowledge and skills. It emphasizes measuring and evaluating results.[1]
Informal Mentoring
Informal mentoring relationships evolve naturally between two people.[2] This is the most common form of mentoring and may last from a few weeks to a lifetime.
Distance Mentoring
While traditionally mentorship is considered a face to face relationship, technology has introduced the ability to relate to people online through tools such as email, instant messaging, video conferencing and writeboards. This opens up opportunities for mentees to seek out people with similar interests who might not live in close geographic proximity. These relationships might also involve infrequent face-to-face opportunities through workshops, meetings and conferences. These relationships might start face-to-face and then continue as distance relationships if one moves.
Mentorship Network
The concept of mentoring often focuses on a single relationship with a more senior individual in a mentee’s organization. An emerging perspective is the mentorship network where individuals can be mentored by many people at the same time, including senior colleagues, peers, family, and community members. This network can provide the mentee with a variety of forms of career and psychosocial assistance.[3]
Introduction
Tobacco use kills 5 million people every year. Half of all long-term smokers will die from a tobacco-caused disease. If current trends continue, the number of annual tobacco-related deaths is predicted to increase to 10 million by the year 2020, with 70% of those deaths occurring in low- and middle-income countries. This shift in disease burden to LMICs is globally significant in light of weak and over stretched health systems, poor governance and a strong tobacco industry in many of these countries. Tobacco control aims to reduce the harm caused by tobacco use through preventing initiation, increasing quitting, reducing consumption by smokers who continue to smoke and protecting nonsmokers from exposure to secondhand tobacco smoke.[4]
The Framework Convention on Tobacco Control (FCTC) is a landmark public health treaty negotiated through the World Health Organization. The FCTC addresses ways to respond to the globalized trends that increase tobacco use. The treaty is designed to help countries develop national legislation and policies addressing a wide range of issues (like advertising bans, smokefree spaces, health warnings, contraband etc). However, local decision-makers need country-specific research to appreciate the need for ratification of the FCTC and implementation and/or enforcement of its provisions, particularly in low- and middle-income countries where existing data on tobacco use and tobacco control legislation and programs are limited.
Within the Latin American and Caribbean (LAC) region, tobacco use currently kills 1 million people each year.[5] Rigorous tobacco control research is needed to:
Minimize the tobacco epidemic in the region and the concomitant social, economic and health burdens
• Counter the strong influence of the tobacco industry
• Strengthen traditionally weak or ineffective tobacco control laws
• Involve and educate civil society on the importance of tobacco control
• Build an evidence base for developing effective tobacco control policies and programs
• Encourage long-term funding and resources for sustained research
To address the ambitious goals of tobacco control and the FCTC, strategies are needed to develop a critical mass of tobacco control researchers in regions like LAC. Mentorship can play an important role in building this critical mass.
Mentoring in Tobacco Control in LAC Countries
Fostering a “Research Culture” and “Mentoring Culture”
Health research is poorly recognized in the LAC region. Multiple factors influence the research environment including, among others, lack of economic and human resources, non-existent academic careers, and a fragmented healthcare system. Mentorship is not formally recognized and the unusual cases that happen are mostly a matter of chance rather than an organized planned process. While the concept of mentoring is new to LAC researchers, the idea of a “role model” is familiar and has the potential to be used in the region to grow a mentoring culture.
Creating a “research culture” and a “mentoring culture” are not mutually exclusive. Fostering a mentoring culture has a multiplying effect by contributing to the creation of a “critical mass” of researchers, which would build capacity and enhance the research culture. This increased research capacity and connectivity between researchers through mentoring relationships will mean more rigorous, evidence based research that will support the design of effective policies at the national and regional level.
A strong tobacco control research culture requires researchers who have both the knowledge and the skills to develop, coordinate, and sustain research efforts. Mentoring is an effective way to pass along the necessary skills and knowledge from researcher to researcher and generation to generation. As well, researchers need to build an environment in which to disseminate knowledge to practitioners and decision makers. Mentoring links people and ideas, and enables those critical knowledge exchange networks to evolve. Tobacco control research is a complex, multidisciplinary field that requires integration of expertise from a large variety of disciplines including medicine, health sciences, social sciences, environmental sciences, nursing, communications, journalism, and law. It is also a field that has to deal with an industry that produces and markets a product that is known to cause death when used as intended and an industry that knowingly deceives the public in order to meet their bottom line. These complexities underline the necessity for a coordinated tobacco control research effort. Strong ties formed through mentorship will provide strength to the tobacco control research network in Latin America and the Caribbean.
Elements of Mentorship Capacity : A capable mentor understands and supports the full research process, supports the personal and professional development of the mentee-researcher, and contributes to building and strengthening the research environment.
North-South Mentorship
North-south mentorship in tobacco control is important because it enables northern and southern researchers to share their experience and knowledge and exchange ideas. Northern researchers have a longer history of building evidence-based program and policy interventions and strategies to counter the tobacco industry.
Tobacco control mentoring has just started to grow among northern mentors and southern mentees. However, the complexity of tobacco control leaves room for innovation. Northern researchers have much to gain from the fresh perspective of their southern counterparts and as such, would benefit from the development of mentoring from south to north.
The north-south relationship needs to be fostered in a collaborative, rather than a paternalistic way. Researchers from the north need to recognize some of the challenges their southern colleagues face with funding and human resource constraints. In turn, southern researchers need to recognize that a mentorship relationship extends beyond financial assistance. The end goal of the mentor, mentee relationship should be the mutual commitment to work together and learn from one another in an effort to further tobacco control.
Another growing mentoring relationship is between southern tobacco control researchers who work or study in the north but mentor people in the south. This often involves long distance mentoring where the mentor and mentee continue to collaborate on projects from a far throughout their careers. It is also opening up mentoring networks for mentees to receive guidance and assistance from more than one mentor.
Training and educational opportunities in other countries, international conferences and workshops, and email exchanges between colleagues who work on similar research have formed the basis for an increasing number of north-south informal mentoring relationships. As well, programs based on the concept of mentoring are also starting to create more formal mentoring opportunities.
South-South Mentorship
South-south mentorship in tobacco control research is particularly important as it enables tobacco control researchers working within similar stages of the tobacco epidemic to exchange research and ideas with one another. It is unknown as this time what the mentoring culture is for the many different countries in the south but anecdotal evidence from Latin America and the Caribbean suggests that while the idea of “role modeling” is familiar, the concept of mentoring is not.
Despite language barriers, the tobacco control research culture in Latin America and the Caribbean is presently becoming stronger. Tobacco control conferences and workshops hosted in the LAC region bring together researchers and activists across the region and provide environments in which mentoring relationships can be initiated. Collaboration among tobacco control researchers is occurring among Latin American countries more than among the Caribbean countries. It is hoped that working toward the growth of a more formal research culture in the Caribbean will create an environment in which a mentoring culture can grow simultaneously.
New programs, initiated by organizations in the north, are working toward developing mentoring relationships in LAC through more formal mechanisms that set up mentee and mentor relationships. These programs aim to help coordinate and facilitate south-south mentor/mentee matches. It is hoped that these programs will contribute to expanding and strengthening both the “research culture” in individual countries as well as the “mentoring culture”. The idea is not to impose the northern concept of mentoring or northern research models but to have researchers nurture the kind of mentoring and research culture that suits their needs and culture.
Mentorship in Tobacco Control – Case Studies from LAC
Exercise 1: Opportunities and Challenges
Read the following case studies and note the similar opportunities and challenges that Latin American and Caribbean countries face in developing a mentorship culture. Were there other challenges and opportunities that were unique to each country? How do these challenges and opportunities for mentorship mirror (or not) the situation in your own country or region?
Argentina - Raúl Mejia, MD
Background
In 2006, the Argentinean Ministry of Health reported that 33.4% (men: 38.4%, women: 28.6%) of the population 18 to 64 years of age had smoked cigarettes in the previous twelve months.[6] As of July 2007, strong pressure from the tobacco industry has prevented Argentina from ratifying the FCTC.
Analyses of demographic predictors of smoking behavior indicate that Argentina’s smoking pattern is progressing towards the third stage of the smoking epidemic. This stage is characterized by converging smoking rates between men and women, as male rates start to decline and female rates hold steady or even continue to rise. Countries in this stage would benefit from proven interventions that would accelerate the transition to a lower prevalence of smoking and ultimately lead to lower death rates from smoking related diseases. To develop the proof or evidence needed for these interventions, local research is needed.
In Argentina there is an increasing interest in tobacco control research as well as a growing number of researchers in the area. Researchers from academia, NGOs and governmental agencies are interested in information related to initiation of tobacco consumption, the social and demographic characteristics of smokers, and the effectiveness of individual and community interventions for decreasing tobacco use. Occasional informal mentoring occurs in Argentina but this is sustained more by personal relationships than by a formal institutional structure.
Challenges
Some of the needs faced by tobacco control researchers in Argentina in building a mentoring culture include:
• Introducing mentoring as an educational tool in tobacco control research
• Creating a research culture and a mentoring culture that will foster an environment where training in research and advocacy is seen as equally important as clinical work
• Identifying those colleagues with the appropriate knowledge and skills in tobacco control to participate as mentors in a mentoring program
• Developing a culture in which junior researchers see mentoring as an integral part of tobacco control research career development
• Creating an education system that has formal mentoring programs to help nurture the professional development of students or junior faculty in research or clinical careers
• Countering tobacco industry interference in tobacco control
Opportunities for the Future
The goal for tobacco control research in Argentina is to create a “critical mass” of researchers that will enhance the research capacity of local institutions, as well as create a coordinated network of mentors from a variety of disciplines. There are various opportunities to build on for the future:
Political Climate: The national government has signed but not yet ratified the FCTC, however, some tobacco control laws are being passed in several provinces and counties across the country. The Ministry of Health has started funding projects related to research in tobacco control.
Building on Existing Experience: Working with existing investigators who have been trained in Canada and the US and have experienced and observed mentorship relationships is an important starting point. International liaisons with universities and NGOs from Canada and the US could also be beneficial and provide assistance with technical and financial support. This will support Argentinean researchers to establish formal mechanisms for north-south and south-south collaboration between mentors. This, in turn, will produce more knowledge and evidence which can be used to influence and design policies at the national and regional level. Argentina has the opportunity to become a strong leader in LAC.
Evaluating Mentorship: Developing criteria for evaluating the success of the mentorship process at all stages will create an evidence base, from which to build further support, understanding, and structures for mentorship.
Illustrative Story
PT was a junior physician who joined the Internal Medicine Department of the University of Buenos Aires Hospital after finishing her residency in internal medicine in a county hospital. She worked three mornings a week without receiving a salary in the inpatient area. Her goal was to do research but nobody was interested in developing research projects in the division.
Three years later PT met a physician in the ambulatory area who was interested in research in tobacco control. She asked for a meeting which started the beginning of a mentor/mentee relationship. The meeting resulted in an agreement to work together to prepare an application for a small research grant to study tobacco industry marketing strategies to youth. She was awarded the grant which funded a small portion of her time. Before starting, the Division Chief informed her that she must continue with her clinical assignments –without salary–because teaching and caring for patients were more important than research. PT was concerned that these activities would detract her from her research project and was worried that her project would have to be done in her own time.
A meeting between PT and her mentor raised the following four difficult challenges for the mentor:
1. How to improve the “research environment”
2. Where to find the resources to help mentees in these situations
3. What role the mentor should take in advocating for the mentee
4. What strategies to use to teach mentees to be their own advocate, articulate their needs and negotiate on their own behalf to ensure success
Exercise 2: Recommendations
What recommendations would you make to the mentor to assist the mentee in pursuing a research career in an environment that does not see research as a priority?
Guatemala - Joaquin Barnoya, MD, MPH
Background
Guatemala is a low-income country undergoing an epidemiological transition*. On the one hand, rural Guatemala is in the first stage of the transition where cardiovascular diseases account for only 5-10% of all deaths while nutritional deficiencies and infectious diseases account for the largest percentage of the country’s mortality. On the other hand, urban Guatemala is in the third stage of the epidemiologic transition, where cardiovascular diseases account for 35-65% of all deaths while nutritional deficiencies and infectious diseases have largely decreased.[7] Differences in cardiovascular disease risk factors (mainly smoking and obesity) largely account for this “double-burden” of disease. Despite this fact, governmental and academic interest in documenting the cardiovascular disease epidemic is scant. As of June 2007, there is no national survey on tobacco use or other cardiovascular risk factors. The only data available on smoking prevalence comes from isolated epidemiological studies. A study published in 2002 found a 41% smoking prevalence among urban males.[8] Another survey among medical residents found an 18% smoking prevalence (26% males and 7% females) and an unpublished survey on college students found the smoking prevalence to be 69%.[9]
In order to halt the spreading cardiovascular disease epidemic in Guatemala, there is urgent need for sound, evidence based, tobacco control legislation. However, there is little interest in general health research in Guatemala and almost non-existent interest in tobacco control research. Mentorship is not generally practiced and the unusual cases that develop are mostly a matter of chance rather than a formal process.
Challenges
Efforts to develop and build a mentoring culture in tobacco control in Guatemala need to include how to:
• Introduce mentoring as an educational tool in tobacco control research
• Foster a health research environment in general and tobacco control research in particular
• Find the economic and human resources required to establish formal mentor-mentee relationships
• Find a pool of possible mentees from which to draw candidates
• Identify institutions that will foster a mentor-mentee relationship (in an environment that lacks the option of an academic research career)
• Develop research career paths in tobacco control based on mentoring
Opportunities for the Future
The challenges to mentorship and tobacco control in Guatemala presented may be mitigated and lessened by the following opportunities for the future:
Partnerships: In Guatemala, there are ongoing efforts to train researchers and build research capacity in collaboration with organizations in developed nations such as the Canadian Coalition for Global Health Research, the International Development Research Centre (IDRC), and some U.S. academic institutions. These efforts are a good foundation on which to build north-south and south-south mentoring opportunities.
Building Institutional Mechanisms: An important step for the future is to establish a research centre within an existing recognized institution in Guatemala (e.g. Aldo Castañeda Foundation) where research is coordinated and highly regarded. This would create an environment in which mentoring can be formally organized and nurtured; where researchers can engage in mentorship relationships that have a clear path of fostering both the mentors’ and mentees’ research careers.
Political Accountability: Guatemala has signed and ratified the FCTC, which obligates the government to engage in tobacco control. It is hoped that this will push tobacco control higher on the list of government priorities and strengthen the tobacco control research environment.
Illustrative Story
After five years of research training in academic institutions in the United States, DJ returned to Guatemala to continue doing health research in general, and tobacco control research as his expertise. DJ returned home with an appointment at the University of California, San Francisco, as an Assistant Adjunct Professor of Epidemiology and also became the Research Director of the Cardiovascular Unit of Guatemala.
After DJ returned, he believed obtaining funding for tobacco control research would be his greatest challenge. However, after succeeding in raising grant funds from the north, he realized that obtaining human resources was a far more difficult challenge to overcome. After hiring two “mentees” who where not very successful in dedicating their time to his project, he found Carlos.
Carlos, a recent graduate from medical school, met DJ after a lecture at the Guatemalan Congress of Cardiology. Carlos told DJ that he was interested in doing research. Coincidentally, DJ had an ongoing tobacco control research project in which Carlos could collaborate and be compensated for his time.
After the project was completed, Carlos asked DJ for some career advice at which point their relationship turned into one of an informal mentorship. Carlos’s short-term goal was to do an internal medicine residency in the United States. DJ wanted to guide his mentee and wondered what he could do and what resources he could draw upon to facilitate Carlos’s entrance to an academic residency program abroad. His own experience abroad had shown him that there was great benefit to learning how things are done in different settings and how to create positive change. He also hoped his own experience of returning to his home country would set an example for his mentee. While he recognized the value of training abroad, his greater goal was to create a research environment in Guatemala where his mentees would want to return. While DJ contemplated how best to assist his mentee with training related matters, he and his mentee also explored ways that Carlos could continue to engage in DJ’s research without losing sight of his other goal and looked at ways Carlos could help DJ attract new young fellows to pursue health and tobacco control research careers.
Exercise 3: Mentorship Relationship
Describe the elements that make the relationship between DJ and Carlos one of a mentor and mentee.
Consider what steps need to be taken for DJ and Carlos to foster this growing mentor/mentee relationship and sustain Carlos’ dedication to furthering tobacco control efforts in his country.
Trinidad & Tobago – Daisy Rattan R/N, L/M, M.Phil. Ed.
Background
Trinidad & Tobago is a twin island republic and is the last of the chain of Caribbean islands situated to the north of Venezuela in South America. With a diverse population of 1.3 million, and a legacy of British rule, efforts to reform the health system have not brought about significant changes. Health research has been given low priority within the health system with poor research capacity building, a weak or practically non-existent research system, and the tendency to perpetuate the apprenticeship model of training for health professionals rather than formal mentoring.
While a number of professional, national and regional health research organizations exist, their efforts are uncoordinated and a lack of interest remains among the majority of health professionals. Most of the research studies conducted are mainly to satisfy the requirements of a course of academic study and those clinical studies done, whether funded or not, very rarely influence policy or practice. This indicates poor recognition of research findings and recommendations, not to mention the absence of a career in health research associated with low or no remuneration. In addition, the focus of research is mainly on the high priority areas i.e. HIV/AIDS; chronic non-communicable diseases; cancer, cardiac diseases, trauma and surgical improvements/interventions. However, specific focus on tobacco control research is not on the priority agenda, although data on smoking habits of the participants in most studies are often collected.
T&T has a smoking prevalence rate of 25% - 42% males; 8% females; 14% youth.[10] Despite tobacco control being a low priority, in 2004 Trinidad & Tobago ratified the FCTC and significant tobacco control policies have been instituted including: smokefree government buildings, health messages on cigarette packaging, and a ban on tobacco advertising and sponsorship. Discussions on draft legislation also continue. In order to determine the impact of such measures, baseline data needs to be collected and followed up with continuous monitoring and evaluation. This would require strengthening the tobacco control research environment and providing careers in research so that researchers can devote their time fully to research and mentoring.
Challenges
Some of the challenges researchers in Trinidad & Tobago face in trying to foster a mentoring culture include:
• Eliciting support, co-operation and participation in research activities resulting from the lack of a research culture within the health system.
• Instituting mentorship programs in the formal training of health professionals since historically the trend lends itself to apprenticeship.
• Placing tobacco control research on the priority list of the Essential National Health Research Council (ENHRC), and Caribbean Health Research Council (CHRC).
• Attracting funding for research in tobacco control and tobacco related issues.
• Attracting mentors and mentees through incentives to participate in tobacco control research towards building capacity in this field.
Opportunities for the Future
In order to confront the challenges, T&T has a number of opportunities to build on for the future:
Institutional Capacity: There are a number of active and committed national research organizations in Trinidad & Tobago (Midwifery and Nursing Research Society of T&T (MNRSTT), T&T Medical Association, ENHRC, CHRC, and the Coalition for a Tobacco Free T&T, among others). These institutions can help foster the development of a national research culture, which includes nurturing, supporting and coordinating mentoring relationships. In addition, relationships with international research organizations such as PAHO, IDRC/RITC, and WHO can contribute international perspectives to research and mentoring.
National Framework for Research: Together with other health researchers and health research organizations, the ENHRC is in the process of establishing a National Health Research Institute/Centre to coordinate health research in T&T and provide support to researchers and source funding for projects. These establishments will go a long way toward strengthening the research environment and providing careers in research which may be used to further strengthen mentorship structures and systems.
Increasing Tobacco Control Leadership: The Midwifery and Nursing Research Society of T&T (MNRSTT) is taking a leadership role on a number of international tobacco control research projects and is in the process of constituting a multidisciplinary team of mentees. This will be further strengthened through work on mentorship training together with CCGHR and IDRC.
Illustrative Story
Eva, a senior nurse educator/ researcher, selected Issa as a mentee for tobacco control research from among the members of a research society. His selection was based on his interest in research (including tobacco control research), self-directed learning, commitment, responsibility and accountability to the profession, respectfulness of authority, and ability to receive criticism in a professional manner. However, Eva recognized that Issa lacked the experience to make a decision unassisted but could handle a situation if properly instructed. Therefore, she embarked on a coaching style of mentoring.
After initial discussions, it was agreed that a semi structured approach would be used to develop the mentoring relationship and expectations and joint commitment were established, meetings and discussions were held, and reviews took place. In planning and reviewing the process, Eva introduced a Model of Improvement which is used extensively in managing change. This model prompted three questions with respect to the aim of the mentoring program – what are we trying to accomplish; how will we know that a change is an improvement; and what changes can we make that will result in an improvement? The reviews on these questions are tested by a series of improvement cycles which is a repeated cycle of four stages – PLAN, DO, STUDY, ACT.
Each cycle is short but as each is accomplished, it builds on the previous, resulting in a steady improvement over time. Eva believes that the philosophy of this model is applicable to mentorship as it relates to change as a normal continuous process. Issa is enthusiastic about experimenting with this model although it requires him to critically analyze his aspirations and statements and to be precise with measuring change.
To support this process both Eva and Issa keep a personal reflexive journal which captures and describes the feelings of the experiences throughout the process. This journey in collaborative learning/mentorship allows both mentor and mentee flexibility, creativity and a world of possibilities.
Exercise 4: Mentee and Mentor
What characteristics in a mentee does a mentor look for in order to establish an effective mentoring relationship?
What do you think are the advantages and disadvantages of the innovative approach used in this mentoring relationship?
Do you believe that mentor initiated relationships can significantly influence capacity building in tobacco control research and effect meaningful and lasting mentoring relationships? How so?
Reflections on the Stories
The three illustrative stories on mentoring in tobacco control research in Argentina, Guatemala, and Trinidad and Tobago raise many similarities as the authors explore their challenges and opportunities.
Those interested in mentoring the next generation of researchers often find it difficult to find mentees who are interested in establishing a mentorship relationship. Without a research culture in the country or an obvious career path in either tobacco control or research, it is difficult to find and encourage potential mentees.
All three stories reflect that new mentors are not always sure themselves as to the best way to guide and represent the interest of their mentees. They also have lots of questions.
All the countries face funding constraints. In Argentina, not only is there a lack of funding for the time mentees devote to their research, they also must pay for their own training and they do not have protected time for their studies. Trinidad & Tobago relies mainly on external funding for research but appears to have the most potential for developing internal funding mechanisms through a coordinated research effort while Guatemala relies heavily on the north for funding.
All three countries are confronted by an environment in which research is not seen as a valuable activity. Trinidad and Tobago is taking steps toward coordinating its research efforts but tobacco control remains a low priority. Young Argentinean physicians are expected to work in the clinical setting without pay and are provided no dedicated time for research. Tobacco control research in Guatemala is almost non-existent and finding a pool of potential researchers is a real challenge.
Despite the challenges for mentorship in tobacco control research in LAC, it is clear all three mentors are developing mentorship relationships on their own terms. The mentor from Trinidad and Tobago formed a formal mentoring model based on carefully selecting her mentee from an existing research pool. She analyzed the mentee’s attributes and skills and matched them to her research needs. She used the PDSA cycle to guide their mentorship. The mentor from Argentina has learned that one invaluable part of his role is to help his mentees learn how to communicate to their superiors that research is valuable and could bring non-monetary benefits to the hospital like recognition and prestige. The mentor from Guatemala is contemplating how to create a tobacco control research institute where a pool of mentors/mentees can be nurtured.
Even though economic resources are scarce and sometimes not well prioritized, in the case of tobacco control research the current international interest in global tobacco control has created a pool of economic resources where mentors in LAC can find small amounts of money that can help initiate mentorship relationships.
While it is a challenge to find mentees interested in establishing a mentorship relationship, the mentors in Argentina and Guatemala have experienced firsthand that if they are open and approachable, informal opportunities for these relationships do develop. A more formal structured approach, like that of Trinidad and Tobago, where the mentor chooses a mentee may not be as organic but has potential for positive growth. The challenge for all is finding the appropriate pool of potential researchers.
Final Reflective Exercise
The case studies in this module asked you to consider the role of a research culture and research system as well as the importance of relationships in mentorship for tobacco control. The case studies are presented from the viewpoint of three researchers working within the health discipline.
As part of final reflection on the ideas presented in this module, consider these questions:
What role do disciplines other than health play in tobacco control? What role do they play or could they play in the case studies presented?
Is the development of a research culture and culture for mentorship appropriate in all settings (e.g., such as hospital settings)? Are there limits or boundaries in striving to create these cultures?
So What Happened?
Argentina
The mentor, who was a respected physician, met with the Division Chief and negotiated for part of PT’s time. He argued that her work could benefit the Division because the papers produced after the research would acknowledge the Division and give it a higher profile.
He also gave PT a bibliography of resources on negotiation, which provided her with the basic skills needed to negotiate effectively with her Division Chief. PT and her mentor looked for other financial resources and found an NGO interested in funding part of the research.
PT finished her project successfully and applied for a new grant and now is working on a bigger project devoting 50% of her time to research and attending courses for improving her research capacities. This project involves teaching physicians how to use non conventional methods (web based or quit lines) to help patients quit smoking.
Guatemala
In the following months DJ has been working with Carlos and has managed to arrange a one month elective with DJ’s mentor at the same University he had studied at in the United States. His mentee now has the opportunity to be able to extend his mentoring network by having the opportunity to work with his mentor’s mentor.
Carlos finished his medical board exams and is hoping to enter residency in the United States next year. In discussions with DJ, Carlos has expressed hopes that this mentorship experience will make him a more desirable candidate for an academic program in the U.S. In October, Carlos is expected to present a preliminary analysis of the tobacco control research he has been conducting with DJ since the beginning of their mentorship relationship at the Guatemalan Congress of Cardiology. In addition, Carlos has become a teaching assistant for the Biostatistics course that DJ is teaching at a medical school in Guatemala City. Through Carlos, DJ has received several requests from other students to collaborate in research. Currently DJ is waiting for more tobacco control research funds to arrive from Canada. Once he receives the funds, he will start a selection process interviewing mentorship applicants with the help of Carlos and someone from the Aldo Castañeda Foundation. Through this experience Carlos’s interest in tobacco control has increased.
Trinidad & Tobago
For Eva, the benefits of using the PDSA cycle in guiding the mentoring process have been the ability to: be specific about aims, take one task at a time, and celebrate small accomplishments. Each cycle takes the mentor and mentee closer to the goal. The major disadvantage is the demand it requires in order to meet timelines. This is due to the connection of each cycle and how each one feeds into the other, so that if one cycle is affected, the whole project is inadvertently affected.
Issa feels the pressure in this mentoring situation since it is happening for both the mentor and the mentee outside of normal work hours. This was evident from his personal journal entries. He believes that such a tight schedule may be better suited for formal mentoring among persons with research careers. Despite logistical growing pains Issa’s interest in tobacco control is being cultivated though this mentoring experience. His commitment to complete the present project and the professionalism with which he receives feedback are positive notes to move ahead.
Key Literature and Resources
Resources
Johns Hopkins School of Public Heath Center for Mind-Body Research
http://www.jhsph.edu/mindbodyresearch/mentoring_program/
A Guide to Training and Mentoring in the Intramural Research Program at NIH
http://www1.od.nih.gov/oir/sourcebook/ethic-conduct/mentor-guide.htm
Advisor, Teacher, Role Model, Friend
http://www.nap.edu/readingroom/books/mentor/#committee
American Heart Association Mentoring Handbook
http://www.americanheart.org/presenter.jhtml?identifier=3016094
NHS Moderninization Agency, Series 3 – Building and nurturing an improvement
Culture. http://www.nhs.uk/improvementguides. (Source of PDSA ).
Key Literature
Wright SM, Kern DE, Kolodner K, Howard DM, Brancati FL. Attributes of Excellent Attending-Physician Role Models. N England J Med 1998:1986-93.
UCSF Academic Affairs. UCSF Faculty Mentoring Program, Mentoring Facilitator Toolkit. San Francisco, CA 2005.
Hezlett SA, Gibson SK. Mentoring and Human Resource Development: Where We Are and Where We Need to Go. Advances in Developing Human Resources. 2005 November 1, 2005;7(4):446-69.
Higgins MC, Kram KE. Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review. 2001 Apr;26(2):264-88.
Olson,R. & Vance, C. (1999). Mentorship in Nursing Education in Stevens, K. & Cassidy, V. Evidence-Based Teaching. Canada: Jones & Bartlett Publishers.
References
[1]Hezlett S, Gibson S. Mentoring and Human Resource Development: Where We Are and Where We Need to Go. Advances in Developing Human Resources 2005;7(4): 446-686
[2]Hezlett S, Gibson S. Mentoring and Human Resource Development: Where We Are and Where We Need to Go. Advances in Developing Human Resources 2005;7(4): 446-686
[3]Higgins MC, Kram KE. Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review. 2001 Apr;26(2):264-88.
[4]Global Tobacco Research Network. Available at: http://www.tobaccoresearch.net. Accessed July 5, 2007.
[5]Pan-American Health Organisation - Tobacco Control Tobacco Facts. Available at: http://www.paho.org/english/ad/sde/ra/tobdefault.htm Accessed July 19, 2007
[6]Ministerio de Salud. Encuesta Nacional de Factores de Riesgo 2005. Buenos Aires: Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación, 2005.
[7]Insert Yusuf S, Reddy S, Ounpuu S, Anand S. Global burden of cardiovascular diseases: part I: general considerations, the epidemiologic transition, risk factors, and impact of urbanization. Circulation. 2001;104(22):2746-53.
[8]Torun B, Stein AD, Schroeder D, et al. Rural-to-urban migration and cardiovascular disease risk factors in young Guatemalan adults. Int J Epidemiol. 2002;31(1):218-226.
[9]Barnoya J, Glantz S. Knowledge and use of tobacco among Guatemalan physicians. Cancer Causes Control. 2002;13(9):879-81.
[10]Mackay J, Eriksen M. World Health Organization. The Tobacco Atlas 2002
Translation - French MODULE 6
MODULE SPÉCIAL
Le mentorat pour la lutte mondiale contre le tabac Perspectives d’Amérique latine et des Caraïbes
J. Drope
et
J. Barnoya
R. Mejia
D. Rampersad-Rattan
Préface
Avec l'appui généreux de Santé Canada, le Progamme international de recherche sur la lutte mondiale contre le tabac du Centre de recherches pour le développement international (CRDI-ICRCT) a amorcé un partenariat avec la Coalition canadienne pour la recherche en santé mondiale (CCRSM) en 2006. Le but du partenariat est de favoriser l’établissement de mentorat entre des Canadiens et des chercheurs des pays à revenus faible et moyen opérant dans la recherche sur la lutte mondiale contre le tabac.
La genèse de ce programme de mentorat prend directement racine dans les besoins exprimés par des chercheurs des pays à revenu faible et moyen. Ils ont souhaité avoir accès à un réseau de mentors pour les aider à développer et à exécuter des projets de recherche dans la lutte contre le tabagisme et dans la l’application des résultats de leurs recherches. Ces chercheurs ont eu accès à un concours de petites subventions de recherche ayant pour but de soutenir et d’apporter de l’information sur la ratification, la mise en oeuvre et l'exécution de la Convention cadre sur la lutte contre le tabagisme. Le concours est financé depuis 2004 par le CRDI-ICRCT, l'Initiative canadienne de recherche pour la lutte contre le tabagisme (ICRCT), la Société américaine du cancer, la Recherche sur le cancer du Royaume-Uni, Santé Canada, le Ministère chargé du développement international du Royaume-Uni et l’Institut national du cancer de France.
Le présent module d'apprentissage est un résultat significatif de ce programme de mentorat. Ce Module spécial complétera la série de modules sur le mentorat de la CCRSM. Il étend l'exploration du mentorat à une perspective des pays du Sud. Trois participants au programme de mentorat d'Amérique latine et des Caraïbes ont en effet été invités à fournir leur point de vue sur les possibilités et les défis du mentorat. En même temps, les auteurs illustrent comment le mentorat peut être utilisé comme outil pour faire avancer la recherche sur la lutte contre le tabagisme dans les pays à revenu faible et moyen et, par extension, pour faire face à un défi significatif de santé mondiale.
Ce module d'apprentissage est une excellente ressource pour les candidats au stage en préparation du programme de mentorat du CRDI-ICRCT qui se tiendra à nouveau à Trinidad au début de 2008. Il sera également utile aux futurs stagiaires et, plus encore, à tous ceux qui font de la recherche en santé communautaire mondiale. Nous espérons que vous aimerez le lire et que vous réfléchirez sur les questions importantes qui y sont soulevées.
Rosemary Kennedy
Agente de recherche, CRDI-ICRCT
Juillet, 2007
Remerciements
Le CRDI-ICRCT et la CCRSM témoignent leur reconnaissance pour l'appui financier de Santé Canada à la production de ce module d'apprentissage et, plus globalement, pour son appui au programme de mentorat et au concours pour les petites subventions de recherche du CCLAT.
Nos profonds remerciements vont également à Joaquin Barnoya, Raul Mejia et Daisy Rampersad-Rattan pour leurs contributions perspicaces et réfléchies à ce module d'apprentissage. Nos remerciements vont enfin à Jacqui Drope pour sa coordination sans faille à l’écriture et à la rédaction, sans laquelle ce module n'aurait pas été possible.
MODULE SPÉCIAL
Le mentorat pour la lutte contre le tabac
Perspectives de
L’Amérique latine et des Caraïbes
Ce module propose une compréhension unique du concept de conseillance (mentoring) selon la perspective des chercheurs d'Amérique latine et des Caraïbes (LAC). Ils utilisent le mentorat dans la recherche sur la lutte contre le tabagisme, comme point d'entrée. Dans ce module, les auteurs aspirent à mettre au défi les chercheurs des pays à revenu faible et moyen pour déterminer quel type de culture de conseillance existe dans leurs pays et comment la conseillance bénéficie-t-elle ou comment pourrait-elle profiter à leur pays? Quelles leçons peuvent-ils tirer de l'expérience dans la région LAC?
Messages clés
a) Le mentorat dans la région LAC est particulièrement difficile parce que le concept est, en général, nouveau. Toutefois, comme l’illustrent trois histoires distinctes dans ce module, il représente une occasion particulièrement intéressante de renforcer la capacité de recherche pour la lutte antitabac.
b) Les chercheurs, luttant contre le tabagisme dans la région LAC, font face à des défis uniques de mentorat, dont en particulier le manque d'une culture de recherche dans ces pays.
c) Le développement d’une culture de recherche antitabac en Amérique latine et dans les Caraïbes signifie aussi la création d’une culture de conseillance qui implique la coordination des efforts de recherche dans la lutte contre le tabagisme à travers une variété de disciplines.
Les objectifs d’apprentissage
a) Fournir une profonde compréhension des besoins et de l'importance du mentorat dans l’avancement des efforts de recherche dans la lutte antitabac.
b) Mettre en évidence la manière dont le concept international de mentorat peut être adapté à une région où la conseillance n'est pas traditionnellement utilisée comme un outil éducatif.
c) Aider les mentors et les personnes guidées à réussir l’établissement de leurs rapports de mentorat.
d) Partager les expériences et les stratégies que les auteurs ont utilisées dans leur rôle de mentors; relever les défis rencontrés dans la conseillance en recherche sur la lutte antitabac dans leurs pays.
e) Utiliser les études de cas de la région LAC, mises en évidence dans ce module, pour inspirer la nouvelle réflexion sur les défis et les possibilités de mentorat; promouvoir de la même façon la recherche sur des priorités en santé des pays et des régions à revenu faible et moyen.
Définition des termes
Les termes définis ci-dessous sont pertinents à l'information présentée dans ce module. Pour une introduction approfondie aux idées et à la théorie du mentorat, reportez-vous s'il vous plaît au Module 1 de la série de modules sur le mentorat.
La conseillance (mentoring) formelle
Des relations de conseillance formelle sont organisées ou facilitées par des intervenants autres que le mentor. La conseillance formelle est une approche structurée de la formalisation des relations entre un mentor et la personne qu’il guide dans le but d’améliorer son cheminement de carrière par le renforcement de ses connaissances et de ses compétences. Elle met l’accent sur les résultats de l'évaluation et de la mesure. [1]
La conseillance (mentoring) informelle
Des relations de conseillance informelle se développent naturellement entre deux personnes. [2] C'est la forme la plus commune de conseillance; elle peut durer de quelques semaines à toute une vie.
La conseillance (mentoring) à distance
Tandis que, traditionnellement, le mentorat est considéré comme une relation en face à face, la technologie permet, désormais, de toucher des gens à distance par des outils comme le courriel, la messagerie instantanée, la communication vidéo et les tableaux d’affichage électroniques. Cela offre aux personnes guidées la possibilité d’entrer en contact avec des gens qui partagent leurs intérêts de recherche et qui ne vivent pas dans leur proximité géographique. De telles relations pourraient être des occasions de préparer des rencontres futures en face à face lors d’ateliers, de réunions et de conférences. D’autres relations pourraient aussi commencer en face à face et se poursuivre à distance dans le cas où les personnes concernées seraient appelées à se déplacer.
Le réseau de mentorat
Le concept de conseillance concerne souvent une relation simple avec un individu plus ancien dans l'organisation d’affiliation de la personne guidée. Une perspective émergente est le réseau de mentorat où les individus peuvent être guidés par plusieurs personnes en même temps, y compris des collègues expérimentés, des pairs, des membres de la famille et de la communauté. Un tel réseau peut fournir à la personne guidée une variété de formes d’aide d’ordre professionnel et psychosocial. [3]
Introduction
La consommation de tabac tue 5 millions de personnes chaque année. La moitié de tous les fumeurs de longue durée mourra d'une maladie causée par le tabac. Si les tendances actuelles se maintiennent, le nombre de décès annuels attribuables au tabac va atteindre les 10 millions en 2020. Et 70 % de ces morts surviendront dans les pays à revenu faible et moyen. Ce changement dans la charge de la morbidité pour les PRFM est généralement significatif en raison des systèmes de santé faibles et surexploités, de la piètre gouvernance des systèmes de santé coexistant, dans plusieurs de ces pays, avec une industrie du tabac forte. La lutte contre le tabagisme aspire à réduire le mal causé par la consommation de tabac. Elle a pour ce faire recours à la prévention de l'initiation au tabagisme, à l'augmentation de la cessation de fumer, à la réduction de la consommation de tabac par les fumeurs qui continuent à fumer et à la protection des non-fumeurs de l'exposition à la fumée secondaire. [4]
La Convention-cadre pour la lutte antitabac (CCLAT) est un traité de santé publique de référence, négociée par l'Organisation mondiale de la santé. La CCLAT porte sur les façons de faire face aux tendances mondiales de la consommation, en croissance soutenue, du tabac. Le traité est conçu pour aider les pays à développer des législations nationales et des politiques relatives à des questions comme l’interdiction de faire de la publicité sur les produits du tabac, l’établissement d’espaces non-fumeurs, des avertissements sur les atteintes à la santé, la lutte à la contrebande des produits du tabac, etc. Cependant, les décideurs locaux ont besoin de résultats de recherche particuliers à leur pays pour mieux apprécier la nécessité de ratifier la CCLAT et pour mettre en oeuvre ses dispositions. Ce besoin est particulièrement fort dans les pays à revenu faible et moyen où des données existantes sur l'utilisation des produits du tabac, sur la législation et sur les programmes relatifs à la lutte contre le tabagisme sont plutôt limitées.
Dans la région de l'Amérique latine et des Caraïbes (LAC), l'utilisation du tabac tue actuellement 1 million de personnes chaque année. [5] Une lutte rigoureuse contre le tabagisme est nécessaire pour :
réduire au minimum l'épidémie de tabagisme dans la région ainsi que les fardeaux social, économique et de santé concomitants;
• résister à la forte influence de l'industrie du tabac;
• renforcer les lois de lutte contre le tabagisme, traditionnellement faibles ou inefficaces;
• engager et éduquer la société civile à l'importance de la lutte contre le tabagisme;
• construire une base de données permettant de développer une politique et des programmes efficaces de lutte contre le tabac;
• encourager les allocations à long terme de financements et des ressources pour une recherche durable.
Pour atteindre les buts ambitieux de la lutte antitabac et de la CCLAT, des stratégies sont nécessaires pour développer une masse critique de chercheurs dans la lutte antitabac des régions comme le LAC. Le mentorat peut jouer un rôle important dans la constitution de cette masse critique.
La conseillance dans la lutte antitabac dans les pays de la région LAC
La stimulation d'une « culture de recherche » et d’une « culture de la conseillance »
La recherche en santé est mal reconnue dans la région LAC. De multiples facteurs influencent l'environnement de recherche. Citons, entre autres, le manque de ressources économiques et humaines, des carrières universitaires inexistantes et un système de soins fragmenté. Le mentorat n'est pas formellement reconnu et les cas, peu communs, qui arrivent sont surtout une question de chance plutôt qu'un processus planifié et organisé. Alors que le concept de conseillance est nouveau pour des chercheurs de la région LAC, l'idée d'un « modèle à promouvoir » est familière et a le potentiel pour être utilisée dans la région en vue de développer une culture de conseillance.
La création d'une « culture de recherche » et celle d’une « culture de conseillance » ne sont pas mutuellement exclusives. La stimulation d'une culture de conseillance a un effet multiplicateur qui contribue à la création d'une « masse critique » de chercheurs, susceptibles de renforcer la capacité et d’augmenter la culture de recherche. Cette capacité accrue de recherche et cette connectivité entre les chercheurs par des relations de conseillance signifieront des recherches plus rigoureuses et fondées sur des données probantes qui soutiendront la conception de politiques efficaces au niveau national et régional.
Une forte culture de recherche dans la lutte antitabac exige des chercheurs qui ont à la fois des connaissances et des compétences pour développer, coordonner et soutenir les efforts de recherche. La conseillance est une façon efficace de faire passer les compétences et les connaissances nécessaires de chercheur à chercheur et de génération en génération. Les chercheurs doivent donc bâtir un environnement favorable à la dissémination des connaissances parmi les praticiens et les responsables politiques. La conseillance lie des gens et des idées et permet aux réseaux d'échange de connaissances de se développer. La recherche sur la lutte antitabac est un domaine complexe et multidisciplinaire qui exige l'intégration d'expertises d'une grande variété de disciplines incluant la médecine, les sciences de la santé, les sciences sociales, les sciences environnementales, les soins, les communications, le journalisme et le droit. C'est aussi un domaine qui doit traiter avec une industrie qui produit et commercialise un produit que l'on sait causer la mort des individus qui l’utilisent. Cette industrie trompe donc sciemment le public pour endormir sa méfiance. Les complexités précédentes soulignent la nécessité de coordonner les efforts de recherche sur la lutte contre le tabac. Des liens forts établis à l’aide du mentorat renforceront le réseau de recherche sur la lutte antitabac en Amérique latine et dans les Caraïbes.
Les éléments de la capacité de mentorat : un mentor efficace comprend et soutient le processus de recherche dans son ensemble; il soutient notamment le développement personnel et professionnel du chercheur guidé. Il contribue aussi à la construction et au renforcement de son environnement de recherche.
Le mentorat Nord-Sud
Le mentorat Nord-Sud dans la lutte antitabac est important parce qu'il permet aux chercheurs du Nord et du Sud de partager des expériences, des connaissances et des idées de changement. Les chercheurs du Nord ont une histoire plus longue dans l’élaboration de politiques de stratégies et de programmes basés sur des données probantes et sur des interventions de résistance à l'industrie du tabac.
Le suivi de la lutte antitabac vient juste de commencer à s’étendre parmi des mentors du Nord et des personnes guidées (mentees) du Sud. Toutefois, la complexité de la lutte antitabac laisse la place à l'innovation. Les chercheurs du Nord ont beaucoup à gagner de la fraîcheur des perspectives de leurs homologues du Sud et, comme tel, profiteraient du développement de la conseillance du Sud vers le Nord.
Les relations Nord-Sud doivent être développées dans le sens de la collaboration, plutôt que de manière paternaliste. Les chercheurs du Nord se doivent de reconnaître certains des défis auxquels leurs collègues du Sud font face en ce qui concerne le financement et les contraintes en ressources humaines. À leur tour, les chercheurs du Sud doivent reconnaître qu'une relation de mentorat s'étend au-delà de l'aide financière. Le but final de la relation mentor-personne guidée devrait être l'engagement mutuel de travailler ensemble et d’apprendre l'un de l'autre dans un effort de faire avancer la lutte antitabac.
Une autre relation de conseillance en croissance se développe entre les chercheurs de la lutte antitabac du Sud qui travaillent ou étudient au Nord, mais guident d’autres personnes dans le Sud. Cela implique souvent la conseillance à distance où le mentor et la personne guidée continuent à collaborer sur des projets fort éloignés de leurs carrières. Cela ouvre également la porte à des réseaux de conseillance dans lesquels les personnes guidées peuvent recevoir des conseils et l'aide de plus d'un mentor.
Les possibilités de formation et d’études dans d’autres pays, des ateliers et des conférences internationales, des échanges de courriels entre des collègues qui travaillent sur des recherches semblables ont formé la base d’un nombre croissant de relations informelles de conseillance entre le Nord et le Sud. De même, les programmes basés sur le concept de conseillance commencent-ils à créer des possibilités de conseillance plus formelles.
Le mentorat Sud-Sud
Le mentorat Sud-Sud dans la recherche sur la lutte antitabac est particulièrement important parce qu’il permet aux chercheurs sur la lutte antitabac, travaillant sur des stades semblables de l'épidémie du tabagisme, d’échanger entre eux des résultats de recherche et des idées. On ne sait pas, pour le moment, comment est la culture de la conseillance dans différents pays du Sud. Toutefois, des faits anecdotiques d'Amérique latine et des Caraïbes suggèrent que, si l'idée de la « modélisation de rôle » est familière, le concept de conseillance ne l'est pas.
Malgré des barrières linguistiques, la culture de recherche dans la lutte antitabac en Amérique latine et dans les Caraïbes devient de plus en plus forte. Des conférences et des ateliers sur la lutte antitabac, accueillis dans la région LAC, rassemblent des chercheurs et des activistes de l’ensemble de la région. Ces rencontres fournissent des environnements dans lesquels des relations de conseillance peuvent être amorcées. Des collaborations entre chercheurs sur la lutte antitabac s’établissent plus aisément parmi des pays d’Amérique latine que parmi ceux des Caraïbes. On espère qu’en travaillant sur l’accroissement d'une culture de recherche plus formelle dans les Caraïbes, on créera un environnement dans lequel une culture de conseillance pourra simultanément se développer.
De nouveaux programmes, initiés par des organisations du Nord, travaillent au développement de relations de conseillance dans la région LAC à l’aide de mécanismes plus formels qui fondent les relations entre le mentor et la personne guidée. Ces programmes aspirent à aider à coordonner et à faciliter l’établissement de jumelages Sud-Sud mentor/personne guidée. On espère que ces programmes contribueront à l'expansion et au renforcement autant de la « culture de recherche » que de la « culture de la conseillance » dans chacun des pays de la région LAC. L'idée n'est pas d'imposer le concept de la conseillance ou des modèles de recherche du Nord, mais d’amener les chercheurs à développer la sorte de culture de la conseillance et de recherche qui répond le mieux aux besoins de leur contexte culturel.
Le mentorat dans la lutte antitabac
Des études de cas de la région LAC
Exercice 1 : Occasions favorables et défis
Lisez les études de cas qui suivent et notez les occasions semblables et les défis auxquels font face les pays d’Amérique latine et des Caraïbes dans le développement d'une culture de mentorat. Y aurait-il d'autres défis et occasions qui soient particuliers à chacun des pays? Comment ces défis et ces occasions de mentorat reflètent-ils ou non la situation dans votre propre pays ou région?
Argentine - Raúl Mejia, MD
Le contexte
En 2006, le Ministère argentin de la santé a annoncé que 33,4 % (hommes : 38,4 %, femmes : 28,6 %) de la population de 18 à 64 ans avaient fumé des cigarettes dans les douze mois précédents. [6] À partir de juillet 2007, la forte pression de l'industrie du tabac a empêché l'Argentine de ratifier la CCLAT.
Les analyses démographiques prévisionnelles du comportement des fumeurs indiquent que le profil des fumeurs de l'Argentine progresse vers la troisième étape de l'épidémie du tabagisme. Cette étape est caractérisée par la convergence des taux de fumeurs entre les hommes et les femmes. Les taux de fumeurs masculins commencent à baisser alors que, chez les femmes, ces taux se maintiennent stables; sinon, ils continuent même à augmenter. Les pays qui sont à cette étape de l’épidémie profiteraient des interventions éprouvées qui accéléreraient la transition vers une réduction du nombre de fumeurs et mèneraient, en fin de compte, à la baisse des taux de mortalité et de maladies liées au tabagisme. Une recherche locale s’avère nécessaire pour collecter les données probantes nécessaires à de telles interventions.
En Argentine, il y a un intérêt croissant pour la recherche sur la lutte antitabac. Il y a aussi un nombre croissant de chercheurs dans ce secteur. Les chercheurs du monde universitaire, des organisations non gouvernementales et des agences gouvernementales sont intéressés par l'information liée à la consommation initiale de tabac, aux caractéristiques sociales et démographiques des fumeurs et à l'efficacité des interventions qui ont pour but de diminuer l'utilisation de tabac à l’échelle des individus et des communautés. La conseillance informelle occasionnelle est à ses débuts en Argentine; pour le moment, elle est plus le fait de relations interpersonnelles que d’une structure institutionnelle formelle.
Les défis
En Argentine, les chercheurs qui étudient la lutte au tabagisme ont à faire face à certains besoins dans la construction d'une culture de la conseillance. Ces besoins comprennent :
• l’introduction du suivi comme un outil éducatif dans la recherche sur la lutte contre le tabagisme;
• la création d'une culture de recherche et d’une culture de la conseillance qui favorisera un environnement où la formation à la recherche et le plaidoyer antitabac sont aussi importants que le travail clinique;
• l'identification des collègues qui ont les connaissances et les compétences appropriées dans la lutte antitabac pour participer comme mentors à un programme de conseillance;
• le développement d'une culture dans laquelle les jeunes chercheurs perçoivent la conseillance comme une partie intégrante du développement de leur carrière de recherche sur la lutte au tabagisme;
• la création d'un système d'éducation qui comporte des programmes de conseillance formelle susceptibles d’aider à élever le développement professionnel des étudiants ou des jeunes universitaires dans la recherche ou les carrières cliniques;
• la résistance à l’interférence de l'industrie du tabac dans la lutte contre le tabagisme.
Des occasions favorables pour l'avenir
Le but de la recherche sur la lutte au tabagisme en Argentine est de créer « une masse critique » de chercheurs appelés à augmenter la capacité de recherche des institutions locales. Les chercheurs sont aussi appelés à créer un réseau coordonné de mentors dans une variété de disciplines. Des occasions favorables pour un avenir meilleur existent donc dans les domaines suivants.
Le climat politique : le gouvernement national a signé, mais pas encore ratifié, la CCLAT. Cependant, quelques lois antitabac sont en cours d’adoption dans plusieurs provinces et comtés à travers le pays. Le Ministère de la santé a commencé à financer des projets de recherche sur la lutte antitabac.
Le renforcement des expériences existantes : le travail avec les investigateurs expérimentés existants, qui ont été formés au Canada et aux États-Unis, a permis d’observer que des relations de mentorat constituent un point de départ important. Les liaisons internationales avec des universités et des organisations non gouvernementales du Canada et des États-Unis pourraient aussi être avantageuses et fournir de l'aide et un appui technique et financier. Ces dispositions soutiendront les chercheurs argentins dans l’établissement des mécanismes formels de collaboration Nord-Sud et Sud-Sud entre mentors. Il est attendu, qu’à leur tour, ces mécanismes produisent plus de connaissances et plus de données probantes qui pourront être utilisées pour influencer et concevoir des politiques aux niveaux national et régional. L'Argentine a l'occasion de devenir un leader fort dans la région LAC.
L’évaluation du mentorat : le développement de critères pour évaluer le succès du processus de mentorat à toutes les étapes créera une base de données probantes sur laquelle seront fondés l’appui, la compréhension et les structures à venir du mentorat.
Histoire explicative
PT est un jeune médecin qui rejoignit le Département de médecine interne de l'Hôpital universitaire de Buenos Aires à la fin de sa résidence en médecine interne dans un hôpital de comté. Elle travailla, dans le secteur des malades hospitalisés, trois matins par semaine, sans recevoir de salaire. Son but était de faire de la recherche, mais personne, dans la division, n’était intéressé par le développement de projets de recherche.
Trois ans plus tard, PT rencontra un médecin dans le secteur ambulatoire qui était intéressé par la recherche sur la lutte antitabac. Elle le sollicita pour une réunion qui fut le début d'une relation mentor/personne guidée. La réunion aboutit à un accord pour travailler ensemble sur la préparation d’une demande pour une petite subvention de recherche avec pour but d’étudier les stratégies de marketing de l'industrie du tabac à l’endroit des jeunes. La subvention lui fut accordée et elle servit à compenser financièrement une petite partie de son temps. Avant le début, le chef de la Division informa PT qu'elle devait continuer avec ses assignations cliniques - sans salaire – parce que l'enseignement et les soins aux patients étaient plus importants que la recherche. PT prit conscience que ces activités diminueraient le temps consacré à son projet de recherche. Elle était inquiète que son projet allait devoir être fait pendant son temps libre.
Une réunion entre PT et son mentor souleva les quatre défis difficiles suivants pour le mentor :
1. comment améliorer « l'environnement de recherche »;
2. où trouver les ressources nécessaires pour aider les personnes guidées dans de telles situations;
3. quel rôle le mentor devrait-il prendre pour défendre la personne guidée;
4. quelles stratégies utiliser pour apprendre aux personnes guidées à défendre leur cause, à articuler leurs besoins et à négocier les conditions de succès de leur recherche.
Exercice 2 : Recommandations
Quelles recommandations feriez-vous au mentor pour aider la personne guidée à poursuivre une carrière de recherche dans un environnement qui ne considère pas la recherche comme une priorité?
Guatemala - Joaquin Barnoya, MD, MPH
Le contexte
Le Guatemala est un pays à faible revenu en transition épidémiologique*. D'une part, le Guatemala rural est dans la première étape de la transition où des maladies cardiovasculaires sont responsables seulement de 5 à 10 % de tous les décès tandis que les déficiences alimentaires et les maladies infectieuses sont à l’origine du plus grand taux de mortalité du pays. D'autre part, le Guatemala urbain est dans la troisième étape de la transition épidémiologique, où des maladies cardiovasculaires provoquent 35 à 65 % de tous les décès tandis que les déficiences alimentaires et les maladies infectieuses ont en grande partie diminué. [7] Les différences dans les facteurs de risque des maladies cardiovasculaires (principalement le tabagisme et l'obésité) représentent la grande partie de cette charge de morbidité. Malgré ce fait, l'intérêt du gouvernement et des universitaires pour la documentation de l'épidémie des maladies cardiovasculaires demeure limité. Jusqu’en juin 2007, il n'y a eu aucune enquête nationale sur l'utilisation du tabac ou d'autres facteurs de risques cardiovasculaires. Les seules données disponibles sur la prévalence du tabagisme viennent d'études épidémiologiques isolées. Une étude, publiée en 2002, a trouvé une prévalence du tabagisme de 41 % parmi les hommes en milieu urbain. [8] Une autre enquête parmi les résidants des établissements de santé a trouvé une prévalence du tabagisme de 18 % (soit 26 % d’hommes et 7 % de femmes). Enfin, une enquête non publiée sur des étudiants de collèges et d'universités a constaté que la prévalence du tabagisme est de 69 %. [9]
Pour interrompre l’expansion de l'épidémie des maladies cardiovasculaires au Guatemala, il y a un besoin urgent d’une législation forte, basée sur des données probantes, pour lutter contre le tabagisme. Le Guatemala démontre, cependant, peu d'intérêt pour la recherche en santé, en général, et l'intérêt pour la recherche sur la lutte contre le tabagisme demeure presque inexistant. Le mentorat n'est généralement pas pratiqué et les cas peu communs qui se développent sont surtout une question de chance plutôt qu'un processus formel.
Les défis
Les efforts de se développer et de bâtir une culture de la conseillance dans la lutte antitabac au Guatemala doivent inclure les procédures suivantes :
• introduire la conseillance comme un outil éducatif dans la recherche sur la lutte antitabac;
• favoriser un environnement de recherche en santé en général et de recherche sur le tabagisme en particulier;
• trouver les ressources économiques et humaines exigées pour établir des relations formelles de mentor-personne guidée;
• identifier les institutions qui favoriseront une relation de mentor-personne guidée, et ce, dans un environnement dans lequel la possibilité de développer une carrière de recherche universitaire fait défaut;
• développer des plans de carrière de recherche dans la lutte antitabac basés sur la conseillance.
Les occasions pour l'avenir
Les défis du mentorat et de la lutte contre le tabagisme au Guatemala, présentés ci-dessus, peuvent être atténués par les occasions favorables suivantes.
Les partenariats. Au Guatemala, des efforts sont en cours pour former des chercheurs et pour renforcer la capacité de recherche. Ces efforts sont faits en collaboration avec des organisations de pays développés. Parmi celles-ci, citons la Coalition canadienne pour la recherche en santé mondiale, le Centre de recherches pour le développement international (CRDI) et quelques institutions universitaires des États-Unis. Ces efforts sont une bonne base sur laquelle peuvent se développer des occasions de conseillance Nord-Sud, mais aussi Sud-Sud.
L’établissement de mécanismes institutionnels. Un pas important pour l'avenir serait d’établir un centre de recherche dans une institution existante reconnue du Guatemala (par exemple, la Fondation Aldo-Castañeda) où la recherche est coordonnée et fortement considérée. Cela pourrait créer un environnement dans lequel la conseillance peut être formellement organisée et soutenue; où les chercheurs pourraient s'engager dans des relations de mentorat; où un cheminement de carrière de recherche clair et stimulant serait possible, tant pour les mentors que pour les personnes guidées.
La responsabilité politique. Le Guatemala a signé et a ratifié la CCLAT, qui oblige le gouvernement à s'engager dans la lutte antitabac. On espère que cela poussera la lutte contre le tabagisme plus haut sur la liste des priorités du gouvernement et renforcera l'environnement de recherche sur la lutte antitabac.
Histoire explicative
Après cinq ans de formation à la recherche dans des institutions universitaires des États-Unis, DJ est retourné au Guatemala pour continuer à faire de la recherche en santé en général, avec la recherche sur la lutte antitabac comme domaine de spécialisation. DJ est rentré au pays avec, en poche, une nomination à l'Université de Californie à San Francisco, comme professeur assistant adjoint d'épidémiologie. Il est ensuite devenu directeur de recherche à l'Unité cardiovasculaire au Guatemala.
Une fois revenu, DJ avait cru que l'obtention d’un financement pour la recherche sur la lutte antitabac serait son plus grand défi. Cependant, après avoir réussi à obtenir une subvention du Nord, il s'est rendu compte que l'obtention de ressources humaines allait être un défi beaucoup plus difficile à surmonter. Après avoir embauché deux collaborateurs qui ne parvenaient pas vraiment à consacrer du temps à son projet, il a trouvé Carlos.
Carlos, récemment diplômé de la faculté de médecine, avait rencontré DJ après un cours au Congrès guatémaltèque de cardiologie. Carlos avait dit à DJ qu'il était intéressé à faire de la recherche. Par coïncidence, DJ avait des recherches en cours sur la lutte antitabac dans lesquelles Carlos pouvait collaborer et être indemnisé pour son temps.
À la fin du projet, Carlos demanda conseil à DJ au sujet de sa carrière. À ce point, leur relation se métamorphosa en un mentorat informel. Le but à court terme de Carlos était de faire une résidence en médecine interne aux États-Unis. DJ voulait guider son protégé et se demandait ce qu'il pourrait faire et quelles ressources il pourrait dégager pour faciliter l'entrée de Carlos dans un programme de résidence universitaire à l'étranger. Sa propre expérience à l'étranger lui avait montré qu'il y avait un grand avantage à apprendre comment les choses sont faites dans différentes situations et comment créer un changement positif. Il espérait aussi que sa propre expérience de retour au pays natal serait un exemple pour son protégé. Tout en reconnaissant la valeur de la formation à l'étranger, son plus grand but était de créer un environnement de recherche au Guatemala dans lequel ses protégés voudraient à tout prix revenir. Tandis que DJ examinait comment aider le mieux possible son protégé dans ses démarches de formation et sur les questions y relatives, son protégé et lui exploraient aussi les possibilités que Carlos puisse continuer à contribuer à la recherche de DJ sans perdre de vue son autre but. Ils examinaient notamment comment Carlos pourrait aider DJ à attirer de nouveaux jeunes camarades pour poursuivre des carrières de recherche en santé et sur la lutte antitabac.
Exercice 3 : Les relations de mentorat
Décrivez les éléments qui fondent la relation de mentor/personne guidée entre DJ et Carlos.
Considérez quelles sont les étapes qui doivent être franchies par DJ et Carlos pour favoriser cette croissance de la relation mentor/personne guidée et soutenir l’engagement de Carlos à l’effort d’avancement de la lutte antitabac dans son pays.
Trinidad et Tobago – Daisy Rattan R/N, L/M, M.Phil. Ed.
Le contexte
Trinidad et Tobago est une république formée de deux îles jumelles, les dernières de la chaîne des îles caraïbéennes situées au nord du Venezuela en Amérique du Sud. Avec une population hétérogène de 1,3 millions et un legs des règles de fonctionnement britanniques, les efforts de réformer le système de santé n'ont pas provoqué de changements vraiment significatifs. On a accordé une faible priorité à la recherche dans le système de santé. La construction de la capacité de recherche est plutôt pauvre et le système de recherche faible ou pratiquement inexistant. Il subsiste une forte tendance à perpétuer le modèle de formation sur le tas des professionnels de la santé, plutôt que d’adopter la conseillance formelle.
Même s’il existe un certain nombre d’organisations professionnelles, nationales et régionales de recherche en santé, leurs efforts manquent de coordination alors que la majorité des professionnels de la santé ne manifestent que peu d'intérêt. La plupart des recherches conduites le sont principalement pour satisfaire les exigences d'une formation universitaire. Il en est de même des études cliniques. Qu’elles soient financées ou non, ces études n’influencent que très rarement tant les politiques que les pratiques professionnelles en santé. Cela indique la faible reconnaissance des résultats de la recherche et des recommandations qui en découlent, sans parler de la faible valorisation de la carrière des chercheurs en santé, assortie d’une faible, sinon d’une absence de rémunération. De plus, la recherche est centrée principalement sur les hauts secteurs de priorité comme le VIH/SIDA, les maladies non contagieuses chroniques, le cancer, les maladies cardiaques, les traumatismes et les améliorations des interventions chirurgicales. Toutefois, la recherche sur la lutte antitabac ne se retrouve pas à l'ordre du jour des priorités, bien que la plupart des études sur les habitudes des fumeurs continuent à collecter des données auprès des participants.
Trinidad et Tobago a un taux de prévalence du tabagisme entre 25 % et 42 % chez les hommes; 8 % chez les femmes; 14 % chez les jeunes. [10] Bien que la lutte antitabac ne soit que d’une faible priorité, Trinidad et Tobago a ratifié, en 2004, la CCLAT. Depuis lors, une politique de lutte antitabac significative a été mise en place incluant : l’interdiction de fumer dans les bâtiments du gouvernement; des messages prévenant des risques pour la santé marqués sur l’emballage des cigarettes; une interdiction de la publicité et des commandites sur le tabac. Les discussions sur le projet de loi se poursuivent également. Dans le but de déterminer l'impact de telles mesures, des données de première main doivent être collectées et exploitées sur la poursuite de la lutte antitabac et sur l'évaluation du tabagisme. Cela exigerait le renforcement de l'environnement de recherche sur la lutte antitabac et le développement d’un cheminement de carrière de recherche pour que les chercheurs puissent consacrer entièrement leur temps aux recherches et à la conseillance.
Les défis
Certains défis auxquels les chercheurs de Trinidad et Tobago font face dans leur tentative de promouvoir une culture de la conseillance incluent :
• l’obtention des appuis, d’une coopération et la participation dans des activités de recherche qui font actuellement défaut en raison du manque d'une culture de recherche dans le système de santé;
• l’institution de programmes de mentorat dans la formation formelle des professionnels de la santé alors qu’historiquement la tendance est à la formation sur le tas;
• le placement de la recherche sur la lutte antitabac dans la liste des priorités des conseils national et régional de recherche en santé : l’Essential National Health Research Council (ENHRC) et le Caribbean Health Research Council (CHRC);
• la levée de fonds pour la recherche sur la lutte antitabac et sur les enjeux relatifs au tabac;
• la mise en place d’incitatifs pour attirer des mentors et des personnes guidées pour participer à la recherche sur la lutte antitabac de manière à renforcer la capacité de recherche dans ce domaine.
Les occasions pour l’avenir
Pour faire face aux défis, Trinidad et Tobago a un certain nombre d'occasions de se positionner pour l'avenir.
La capacité institutionnelle. Il y a un certain nombre d’organisations de recherche nationales actives et engagées à Trinidad et Tobago (Midwifery and Nursing Research Society of T&T (MNRSTT), T&T Medical Association, ENHRC, CHRC, et la Coalition for a Tobacco Free T&T, entre autres). Ces institutions peuvent aider à favoriser le développement d'une culture nationale de recherche, qui inclut l’établissement, le soutien et la coordination de relations de conseillance. De plus, des rapports avec des organisations de recherche internationales comme le PAHO, le CRDI-ICRCT et l’OMS peuvent apporter des perspectives internationales dans les recherches et la conseillance.
La structure nationale de recherche. En collaboration avec d'autres chercheurs et organisations de recherche en santé, l'ENHRC est engagé dans l’établissement d’un Institut national de recherches en santé et d’un Centre de coordination de la recherche en santé à Trinidad et Tobago et pour fournir le soutien et les sources de financement aux chercheurs pour leurs projets. Ces établissements ont un long chemin à parcourir vers le renforcement de l'environnement de recherche et le développement d’un cheminement de carrière en recherche qui puissent être utilisés pour l’avancement et le renforcement des structures et des systèmes de mentorat.
L’accroissement du leadership dans la lutte antitabac. Le Midwifery and Nursing Research Society of T&T (MNRSTT) est en train de prendre le leadership des projets de recherche internationaux sur la lutte antitabac. Il est aussi engagé dans un processus de constitution d’une équipe multidisciplinaire de personnes guidées. Ceci sera renforcé par le travail de formation sur le mentorat réalisé avec la CCRSM et le CRDI.
Histoire explicative
Eva, formatrice d’expérience en sciences infirmières et chercheuse, choisit Issa comme personne guidée pour une recherche sur la lutte antitabac parmi les membres d'une société de recherche. Son choix était justifié par l’intérêt du candidat à la recherche (incluant la recherche sur la lutte antitabac), sa capacité d’apprentissage auto-dirigé, son engagement, son sens des responsabilités et son professionnalisme, son respect de l'autorité et sa capacité de recevoir la critique de façon professionnelle. Toutefois, Eva reconnaissait qu'Issa manquait d'expérience dans la prise de décision en autonomie, mais il pouvait gérer une situation dont il aurait été correctement instruit. Elle s'est donc embarquée avec lui dans une sorte de relations de conseillance.
Après des discussions préliminaires, il a été entendu qu'une approche semi structurée serait utilisée pour développer la relation de conseillance. Les attentes et les engagements mutuels furent établis, des réunions et des discussions eurent lieu et des procédures de révision furent mises en place. Dans la planification et la révision du processus, Eva présenta un modèle d'amélioration qui est largement utilisé dans la gestion du changement. Ce modèle a suscité trois questions en ce qui concerne le but du programme de conseillance : Qu’essayons-nous d'accomplir? Comment saurons-nous qu'un changement est une amélioration? Quels changements pouvons-nous faire qui aboutiront à une amélioration? Les réponses à ces questions seront confrontées itérativement aux améliorations escomptées tout au long du cycle en quatre étapes : planifier, faire, étudier, agir.
Modèle d’amélioration
Qu’essayons-nous de faire?
Comment saurons-nous qu’un changement est une amélioration?
Quel changement pouvons-nous faire qui puisse résulter en une amélioration
Chacun des cycles est court, mais de la manière dont un cycle est accompli, il se fonde sur le précédent, de façon à aboutir à une amélioration stable en quelque temps. Eva croit que la philosophie de ce modèle est applicable au mentorat de la recherche en santé. La raison en est que le changement effectué suivant ce modèle s’avère un processus normal et continu. Issa est enthousiaste à l’idée d’expérimenter ce modèle en dépit du fait qu'il exige de lui une analyse critique de ses aspirations et de ses déclarations et qu’il soit précis dans sa mesure du changement.
Tout au long du processus, Eva et Issa ont tenu tous les deux un journal de bord pour enregistrer et décrire leurs sentiments et leurs expériences, de manière à documenter les étapes du changement. Ce cheminement de collaboration dans l’apprentissage/mentorat fournit, tant au mentor qu’à la personne guidée, une aire de flexibilité, de créativité et tout un monde de possibilités.
Exercice 4 : Mentor -personne guidée
Quelles caractéristiques un mentor cherche-t-il chez une personne guidée pour établir une relation de conseillance efficace?
Que sont pour vous les avantages et les inconvénients de l'approche innovatrice utilisée dans cette relation de conseillance?
Croyez-vous que les relations de mentorat amorcées pourront significativement influencer et renforcer la capacité de recherche sur la lutte antitabac tout en établissant des relations de conseillance significatives et durables? De quelle façon?
Réflexions sur les histoires de cas
Les trois histoires explicatives sur la conseillance, dans la recherche antitabac en Argentine, au Guatemala et à Trinidad et Tobago, démontrent beaucoup de similitudes dans les explorations que les auteurs font de leurs défis et de leurs occasions favorables.
Ceux qui sont intéressés par la conseillance de la prochaine génération de chercheurs trouvent souvent difficile d’identifier des personnes qui soient intéressées à établir des relations de mentorat. Sans une culture de recherche dans le pays ou un plan de carrière évident dans la recherche sur la lutte antitabac, il demeurera difficile de trouver et d’encourager des candidats potentiels à la conseillance.
Les trois histoires rapportées reflètent que les nouveaux mentors ne sont pas toujours sûrs d’eux-mêmes quant à la meilleure façon de guider et de représenter les intérêts de leurs protégés. Ils se posent aussi des tas de questions.
Tous les pays font face aux contraintes financières. En Argentine, non seulement il manque de financement pour compenser le temps que les personnes guidées consacrent à leur recherche, mais celles-ci doivent, en plus, payer pour leur propre formation. Elles ne bénéficient même pas d’un temps protégé pour leurs études. Trinidad et Tobago compte principalement sur le financement externe pour soutenir sa recherche. Il semble, cependant, y avoir l’essentiel du potentiel propice au développement des mécanismes de financement internes et d’un effort de recherche coordonné. De son côté, le Guatemala demeure lourdement dépendant du Nord pour le financement de sa recherche.
Les trois pays sont confrontés à un environnement dans lequel on ne voit pas la recherche comme une activité de valeur. Trinidad et Tobago chemine sûrement vers la coordination de ses efforts de recherche, mais la lutte antitabac ne bénéfice toujours que d’une faible priorité. On s'attend à ce que de jeunes médecins argentins travaillent, dans le contexte clinique local, sans paie ni temps à consacrer à la recherche. La recherche sur la lutte antitabac au Guatemala est presque inexistante et trouver un bassin des chercheurs potentiels est un réel défi.
Malgré les défis auxquels fait face le mentorat en recherche sur la lutte antitabac dans la région LAC, il est clair que les trois mentors développent des relations de mentorat, selon leurs propres termes. Le mentor de Trinidad et Tobago a développé un modèle de conseillance formelle basé une soigneuse sélection de la personne guidée dans un bassin existant de chercheurs. Eva a analysé les attributs et les compétences de la personne guidée et les a mis en correspondance avec ses besoins de recherche. Elle a utilisé le cycle PDSA pour guider les relations de mentorat. Le mentor de l'Argentine a appris qu'une partie inestimable de son rôle doit être d’aider ses protégés à apprendre comment faire savoir à leurs supérieurs que la recherche est de valeur. Car elle pourrait apporter à l'hôpital des bénéfices non monétaires, comme la reconnaissance et le prestige. Le mentor du Guatemala envisage la façon de créer un institut de recherches sur la lutte antitabac où un bassin de mentors/personnes guidées pourrait être développé.
Les ressources économiques sont rares et parfois leur répartition ne tient pas compte des priorités, en particulier, dans les recherches en santé. Toutefois, l'intérêt international actuel, plutôt favorable aux recherches sur la lutte mondiale antitabac, a créé un bassin de ressources économiques où les mentors de la région LAC peuvent trouver de petites subventions susceptibles de les aider à amorcer des relations de mentorat.
Alors que c'est tout un défi de trouver des personnes à guider intéressées par l'établissement d’une relation de mentorat, les mentors de l’Argentine et du Guatemala ont éprouvé en première main que s'ils sont ouverts et accessibles, des occasions informelles favorables à l’établissement de telles relations se développent vraiment. Une approche structurée et plus formelle, comme celle de Trinidad et Tobago, où le mentor choisit son protégé ne peut pas toujours s’appliquer, mais elle recèle le potentiel d’une croissance positive. Le défi pour tous est de trouver le bassin approprié de chercheurs potentiels.
Exercice final pour réfléchir sur les études de cas
Les études de cas de ce module vous ont amenés à examiner le rôle d'une culture et d’un système de recherche aussi bien que l'importance des relations de mentorat dans la lutte antitabac. Les études de cas sont présentées du point de vue de trois chercheurs travaillant dans des disciplines des sciences de la santé.
Comme partie finale de réflexion sur les idées présentées dans ce module, considérez les questions suivantes.
Quel rôle jouent des disciplines autres que celles des sciences de la santé dans la lutte antitabac? Quel rôle jouent-elles ou pourraient-elles jouer dans les études de cas présentées?
Le développement d'une culture de recherche et d’une culture de mentorat est-il approprié dans toutes les situations (par exemple, le contexte hospitalier)? Y a-t-il des limites ou des obstacles à la création de ces cultures?
Alors qu'est-il arrivé?
Argentine
Le mentor, qui était un médecin respecté, est allé rencontrer le chef de Division pour discuter et négocier l’occupation d’une partie du temps de PT. Il a soutenu que son travail pourrait profiter à la Division parce que les articles produits après la recherche témoigneraient de la reconnaissance à la Division et cela augmentera sa visibilité.
Il a aussi donné à PT une bibliographie de ressources sur la négociation, qui lui a fourni les compétences de base dont il avait besoin pour des pourparlers efficaces avec son chef de Division. PT et son mentor ont cherché d'autres ressources financières et ont trouvé une organisation non gouvernementale intéressée à financer une partie de la recherche.
PT a terminé son projet avec succès et a demandé une nouvelle subvention. Elle travaille maintenant sur un projet plus important dans lequel elle consacre 50 % de son temps à faire de la recherche, tout en suivant des cours pour améliorer ses capacités de recherche. Ce projet consiste à enseigner aux médecins comment utiliser des méthodes non conventionnelles (en ligne sur le Web ou hors ligne) pour aider des patients à cesser de fumer.
Guatemala
Dans les mois qui ont suivi, DJ a travaillé avec Carlos et a réussi à arranger un séjour d’un mois chez son mentor, dans la même université où DJ avait étudié aux États-Unis. Son protégé a maintenant l’occasion d'étendre son réseau de conseillance en allant travailler avec le mentor de son mentor.
Carlos a terminé ses examens du conseil médical et espère entrer en résidence l'année suivante aux États-Unis. Dans des discussions avec DJ, Carlos a exprimé le souhait que cette expérience de mentorat fera de lui un candidat plus désirable pour un programme universitaire aux États-Unis. En octobre, Carlos doit présenter une analyse préliminaire de la recherche sur la lutte antitabac qu'il a conduite avec DJ au début de leur relation de mentorat au Congrès guatémaltèque de cardiologie. De plus, Carlos est devenu assistant d’enseignement d’un cours de biostatistiques que DJ donne dans une faculté de médecine de Guatemala City. Par Carlos, DJ a reçu plusieurs demandes d'autres étudiants qui souhaitent collaborer à la recherche. Actuellement, DJ attend plus de fonds de recherche pour la lutte antitabac en provenance du Canada. Une fois qu'il aura reçu les fonds, il commencera un processus de sélection en interviewant les candidats au mentorat avec l'aide de Carlos et de quelqu'un de la Aldo Castañeda Foundation. Grâce à cette expérience, l'intérêt de Carlos pour la lutte antitabac a augmenté.
Trinidad et Tobago
Pour Eva, les bénéfices à utiliser le cycle PDSA dans la direction du processus de conseillance ont été la capacité de : donner des buts explicites, prendre une tâche à la fois et célébrer de petits accomplissements. Chaque cycle mène le mentor et la personne guidée tout près du but. L'inconvénient principal est d’avoir à respecter des dates limites. C'est en raison de la connexion de chaque cycle au suivant et de la façon de s’alimenter les uns les autres qui fait, que si un cycle est affecté, le projet entier l’est aussi.
Issa sent la pression dans cette situation de conseillance puisqu’elle se déroule en dehors des heures normales de travail, et ce, tant pour le mentor que pour la personne guidée. Cet état de chose ressortait clairement des notes de son cahier de bord. Il croit qu'un programme aussi serré conviendrait mieux dans une conseillance formelle parmi des personnes qui ont des carrières établies de recherche. Malgré des difficultés logistiques croissantes, l'intérêt d'Issa pour la lutte antitabac est en train de se développer grâce à cette expérience de conseillance. Son engagement d'achever le présent projet et le professionnalisme avec lequel il reçoit des réactions sont des notes positives pour aller de l’avant.
Littérature et ressources clefs
Resources
Johns Hopkins School of Public Heath Center for Mind-Body Research
http://www.jhsph.edu/mindbodyresearch/mentoring_program/
A Guide to Training and Mentoring in the Intramural Research Program at NIH
http://www1.od.nih.gov/oir/sourcebook/ethic-conduct/mentor-guide.htm
Advisor, Teacher, Role Model, Friend
http://www.nap.edu/readingroom/books/mentor/#committee
American Heart Association Mentoring Handbook
http://www.americanheart.org/presenter.jhtml?identifier=3016094
NHS Moderninization Agency, Series 3 – Building and nurturing an improvement
Culture. http://www.nhs.uk/improvementguides. (Source of PDSA ).
Littérature clef
Wright SM, Kern DE, Kolodner K, Howard DM, Brancati FL. Attributes of Excellent Attending-Physician Role Models. N England J Med 1998:1986-93.
UCSF Academic Affairs. UCSF Faculty Mentoring Program, Mentoring Facilitator Toolkit. San Francisco, CA 2005.
Hezlett SA, Gibson SK. Mentoring and Human Resource Development: Where We Are and Where We Need to Go. Advances in Developing Human Resources. 2005 November 1, 2005;7(4):446-69.
Higgins MC, Kram KE. Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review. 2001 Apr;26(2):264-88.
Olson,R. & Vance, C. (1999). Mentorship in Nursing Education in Stevens, K. & Cassidy, V. Evidence-Based Teaching. Canada: Jones & Bartlett Publishers.
Références
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[7]Insert Yusuf S, Reddy S, Ounpuu S, Anand S. Global burden of cardiovascular diseases: part I: general considerations, the epidemiologic transition, risk factors, and impact of urbanization. Circulation. 2001;104(22):2746-53.
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[10]Mackay J, Eriksen M. World Health Organization. The Tobacco Atlas 2002
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Years of experience: 18. Registered at ProZ.com: Jan 2008.
I offer a combination of teaching experience (biology, French as second language, teaching training, management), research training and research experience in biology (Doctorat d’État, Université de Yaoundé, Cameroun), in education (Maîtrise ès arts, Université d’Ottawa, Ontario, Canada), and in management (Ph.D., Université Laval, Québec Canada).
I have been doing translation from English to French especially in global health research, health policy and health systems (see my portfolio). I jointed Proz.com to expand my translating activities.
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